视或者不愿意做某件事情的时候，就会找各种各样的借口去推托；而当他重视某件事情的时候，他的时间自然就安排出来了。尽管很多管理者经常把“以人为本”挂在嘴上，但是一到关键时刻就抛到脑后去了。
惠普一直认为：优秀员工是公司最重要的资产，一家公司要想持续健康地发展，在选拔人才方面必须下大力气。所以，与许多公司不同，惠普的管理层总是把招聘人这件事排在所有事务之前，把选拔人才当作头等大事，不但重视，甚至渴望发现人才。
我的前任上司、中国惠普总裁孙振耀曾把招聘新员工比喻为去挑选一件珍贵的物品。以前，在公司规模还不是很大的时候，他都要亲自与新员工面谈，后来公司规模大了，时间上不允许了，不可能每个新员工都要通过他这一关，但招聘经理级的员工和关键岗位的员工时，都少不了要和他面谈这一环节。有一次在沈阳，一个应聘销售人员的人对孙振耀亲自面试自己感到大惑不解，他说：“我只是应聘一个小小的sales（销售员），用得着堂堂的中国区总裁亲自出马吗？”
然而，孙振耀却不这么看，他的解释是：“如果你要去买一件非常珍贵的东西，你会托付别人去买吗？比如说一颗钻石，它的价值可能是你一辈子的积蓄，你肯定会自己亲自去挑选。”
正是基于这样的认知，惠普各级管理人员都要拿出足够的时间参与面试，因为这是管理者最重要的一项工作。管理者不仅要面试本部门招聘的员工，还要作为面试小组成员参与其他部门招聘新员工的面试工作。
一个人说自己没有时间做某件事，是因为他不重视或者不愿意做，因此才找出各种各样的借口去推托。
标准化招聘流程：
和绝大多数跨国公司一样，惠普相信制度的力量，从不认为依靠自觉和侥幸可以蒙混过关。本着这一思想，惠普在其60多年的成长历程中，在复杂的跨国经营实践中，对其公司各项规章制度不断锤炼和完善，形成了现在这一套复杂而又简约、深奥而又操作简便的制度体系，而人才的选拔和管理制度是其中最重要的部分之一。我们先来看看她的招聘制度与流程。
在惠普，招聘的要求是由谁提出来的呢？是用人部门提出来的。当用人部门某些职位出现空缺时：
首先会向上级业务部门申请，在得到上级业务部门的批准后，就会招人。在与人力资源部沟通之前，用人部门一般要先考虑清楚：所需要的职员在公司的人力资源架构里面有没有相应的岗位。如果说有这样的岗位，有现成的岗位描述，我们可以依葫芦画瓢，按照这个岗位的要求去招人。如果说人力资源架构里面没有某个岗位，而用人部门又的确需要这种岗位的员工，那么用人部门可以新创造一个岗位。
这时候用人部门要先准备一份岗位描述，其内容包括为什么要设置这么一个岗位，这个岗位的主要职责是什么，岗位业绩怎么衡量等，另外因为这还牵涉到岗位待遇问题，用人部门还要确定这个岗位属于什么级别。在岗位描述被接受后，人力资源部会将该岗位描述添加到公司的人力资源架构中去，以后再招类似的员工就不用重新写岗位描述了，因为在整个公司的人力资源体系里面已经有这个岗位了。
接下来，用人部门需要填写招聘申请书，发给人力资源部。在申请书中，用人部门应注明对应聘者在专业、学历、工作经验、特殊技能等方面的要求。人力资源部按照这些要求，首先在公司的资料库里（在这个数据库里包含了历年来所有直接或间接投向惠普公司的简历）去寻找合适的人选，看有哪些人符合这些基本要求，如果数据库里没有合格候选人，人力资源部会进行社会公开招聘，或通过外部的服务机构（如猎头公司）去推荐人才。
如果公司需要招聘一个人的话，一般来说，初选的时候会从内部数据库、社会招聘中的应聘者和猎头公司提供的名单中挑出8～10个符合基本要求（也就是满足上面几个硬指标）的候选人参加笔试，然后人力资源部把笔试合格的候选人简历转给用人部门。
下一步的工作由用人部门来进行。在初选合格的名单中，用人部门会根据一些软指标再淘汰大部分人，并选出大约3～5个人参加最后的面试。关于如何面试员工，后面还会详细介绍。
在现代企业里，任何事情都要靠制度，而不是靠自觉，所以招聘必须有标准化的流程，这样才能保证招到优秀的员工。
招聘人的方法：
相对于很多国内企业，惠普对待招聘的严肃态度足以令人肃然起敬。惠普一直认为，轻率的招聘既是对员工的不负责，也是对公司的不负责。惠普坚持一个信念：“招聘是一场理性的婚姻。”这句话有两层涵义：一方面，要找到真正适合公司文化和职位要求的人才，就必须在招聘中将理性进行到底；另一方面，招聘要像对待婚姻一样慎重，因为就像不幸的婚姻一样，招错人的结果是两败俱伤，公司和个人都是痛苦的。
那么，惠普在招聘中是如何慎重地贯彻理性的呢？首先是硬指标的考核，然后就进入软指标的考核。软指标的考核主要通过面试来实现。所谓软指标，它不同于人的技能、知识、教育背景、工作经验等因素，而是指人的发展潜力、性格特征、价值观念等方面的情况。根据软指标去看一个人，更多地是靠管理者的眼睛去观察，因而在这个环节，如何杜绝评判者的主观偏差，从而做出理性的决策，就显得尤为关键。上文我们已讲过面试小组人员构成的原则，这一原则不仅能在很大程度上杜绝走后门的现象，而且也是慎重原则的体现。由岗位不同、知识背景不同、经历不同的三个人来参与面试，从不同的角度观察候选人，就大大地降低了鉴人失察的概率。某一位经理的“看走眼”会在讨论和交流中得到纠正。相对来说，团队做出的决策更科学。
我们还沿用上面提到的例子，如果要招聘一个人的话，进入面试阶段时，将有3位部门经理对3～5名候选人进行面试。面试是怎么进行的呢？
我们在面试时，有一个基本的原则，那就是：“面试不能仅凭感觉。”为了具备相应的知识，参与面试的管理者都必须参加面试技巧的培训，在掌握了面试技巧之后才有资格参与面试工作，就像上岗需要合格证一样。通过严格的面试技巧培训，管理者学会了如何通过特定的问题挖掘自己想了解的信息，如何观察候选人，如何判断候选人所反馈的信息的真伪，如何从不同的角度进行交叉对比和验证等等。
