对于已经成功的厂商来讲，他们复制小米会面临困难和压力，首先是产品结构的挑战，比如说小米商业的产品策略，我们是做精品的，只有一款到两款的机型，但是三星、华为、联想等巨无霸往往有30—50款的机型。我们卖两千块元的机型，他们可能要卖到三千至五千元，这是一个硬伤。
第二个挑战是组织结构，小米今天的已经有3000名员工，但源于互联网手机的商业模式，我们组织结构依然是很扁平化的。而对于以前成功的手机厂商来说，他们有自己的保障，他们会根据自己的商业模式设计自己的架构，变革是一个伤筋动骨的事情。
思维转变是根本的，如果你没有思维，思维就是1，后面所做的一切都是0.如果公司你得自己说了算还好，如果是公众公司那就麻烦了。现在都说要靠职业经理人去完成变革，这基本上没戏。我认为没有谁是天才，许多决策都要冒很大的风险，需要很长的时间，甚至可能要不断地调整，但这对像诺基亚这样已经很成熟的商业公司基本上没有机会的。
此外，许多创业公司看小米手机的模式很炫，但其实我们的模式是一个搬砖头、很重的商业产品，因为我们基本跟苹果公司完全一样：产品的工业设计、硬件的设计、元器件的采购、生产的管控、软件开发、硬件的生产……其实这里有七八个链条，而每个链条都非常重。
很多人以为我们是营销公司，但是我认为我们的核心还是产品体验，而你要把产品做到极致，把每个链条做的足够好就会面临巨大的挑战。所以，很多创业公司或者是互联网公司涉足做手机，有些通过贴牌的方式，有些做了软件去植入到硬件的方式，但都不成功。
移动互联网有哪些新机会？
小米现在的产品思维是“为发烧而生”，但是我们的消费者最后不仅仅是中国那100玩—200万的发烧友，而是卖到了一两千万台？这是因为我们转了一个大运——碰上了智能手机的换机潮，以前很多人用的都是功能机，现在要换智能机。
我们看到的未来3—5年会产生更重要的趋势——重新定义消费电子。所谓的开源硬件也好，智能家电业好，都与这个相关，比如说我们讲空调的开关，其实大家未来可以去畅想，在来办公室半个小时之前，你就可以通过WIFI和手机把你的空调打开。又比如，冬天的时候，你要起来关开关很痛苦，但是如果你有智能家电和智能开关的时候，你只要按一下就行了。
所以，我觉得在移动互联网的创新里，大家不妨关注，未来有怎样的产品和想法可以跟手机和移动互联网结合。从我们身边的生活和健康想起，比如说腕带、腕表等等，还有其他很多细分的产品。
