京东“只有”刘强东的局面不是轻易能打破的，“老刘”的所谓的放权是否真的彻底也需要时间验证。但至少现在看来，刘强东在努力做这件事。京东未来的人才愿景，有一个“70%内部提拔”机制。而其他的人才，CHO隆雨表示，她经常收到邮件，刘强东会说：“谁谁谁不错，你去把他挖进来。”
相比很多电商公司，外界比较少了解京东的管理哲学。但是作为一家“有上市预期”的公司，人才未来的留存率也无疑成为京东的下一个考验。但一个伟大公司的进化过程，一定是以组织协调的方式发展，这点毫无疑问。
表象背后
目前时局，外须和戎，内须变法。
2013年，在京东的历史进程里，是前面10年的最后一年。从一个单纯的B2C到如今的体量，迅速的扩张背后，刘强东也在不断自省。当企业越来越大，发展到一定阶段是否一定要改变自己？这种改变要怎么改变？
上半年，京东内部做了两件事。
一是团队文化的梳理。其实随着一些新鲜血液的加入，已经让属于这家公司的性格和文化产生了变化，团队也越发向理性迁移。但是环视周围的互联网大公司，大多都有自己明确的企业文化。比如腾讯的工程师文化，阿里的小二文化，但似乎在外界的感观里，京东文化并不非常清晰。
梳理后，新旧两版的企业文化并没有太多“全新”的东西。而是在现有的基础上更加体系化——一切的核心价值观是“客户为先”，通过“诚信，团队、创新、激情”4个支点来辅佐支撑这个价值观。
二是做了人才的盘点。年初，京东内部引进了一套人才管理体系。就是一套像九宫格一样的管理方法。某个级别的管理者坐在一起，画一个坐标，横轴是能力潜力，纵轴是绩效，以此为依据画出一个九宫格。由左下至右上分别为普通到高潜员工的排序。
比如最顶端的“9”代表各方面都最出色的员工，且只能占该团队的5%.这个过程大家就会有PK，这一层的管理者也更加全面地认识自己的团队，区分出专业型人才和管理型人才，做到人才的横向流动。
有了以上两个基础，京东调整的步伐和节奏，更像是一种更加文明和稳定的生长方式。“这次梳理，是京东下一个10年奔跑的基础。”隆雨说，如今京东已经在刘强东之外，有了自己的成长路径和逻辑。
不过在表层变化背后，真正驱动京东变革的，是来自未来战略中心的迁移。
如果说前10年的京东，是沿着“卖货”的电商基因成长，那么未来京东需要并驾齐驱的另三驾马车是“物流平台、技术平台和互联网金融”这是刘强东在2013年公司年华上明确的3个新业务方向。
竞争的焦点变化了。
和京东在上市节奏上，最重要的参照物阿里，最近动作战略感极强，包括天猫菜鸟网络这一大动作的落地，弥补了阿里一直缺失的“最后一公里”；阿里金融的余额宝、信用支付和小贷业务的颠覆力量，震动了传统的金融行业。
其实在美国，很多投资人已经能听懂京东的模式，也能理解京东和阿里的差别。对于刘强东来说，目前的京东最好的状态是在保持高速成长的条件下，“不急于盈利”或“保持微利”，并加强新的业务领域。
比如京东的最大强项物流。5月，京东在物流配送上刚刚建立了“新的标准”，推出了可将配送时间延长至22点的“夜间配”和从下单起3小时内送达的“极速达”服务。据了解，京东6个物流中心覆盖了1188个区县，上海正在建设的“亚洲一号”一期已经封顶，预计年底投入使用。
当然京东也有明显的软肋。在技术层面，京东仍然没有达到数据产品化。甚至可以说，京东数据还处在很原始的阶段，底层架构搭建成型，但是对数据的技术应用和理解上还有所欠缺。
就像京东的采销部门，内部常调侃说，京东有3类采销：一是最好的中关村采销，这和起家有关；二是来自家乐福沃尔玛的采销，这些人拥有卖场思路；但最稀缺的，是互联网的采销思路。“有没有互联网的百货思路，是否真正理解产品、用户、流量三者之间的数据关系，通过中间的逻辑，去驱动采销和数据分析，才是未来更加重要的。”高级副总裁徐雷说。
“刚刚过去的6 18，京东筹备了2个多月。”京东CMO蓝烨说，从自营产品提前对产品线，提前备货，到促销期间市场投放结构变化方案、提前安排好配送员及大促期间住宿，保证仓储配送的产能 —— 相比2012年突然而起的8 15，这次的大促是一次系统工程，内部价值链条需要充分的沟通。
还有更换域名、更换图标，上线生鲜、商超等全新频道……以上的每一个动作，都是这家公司的加速快跑。以京东的发展速度，可以预料未来一定会有越来越多的项目需要创新，各项资源也会越来越稀缺。
真正考验这家公司的问题，来自管理层面是否能更加开放，是否能允许更多的试错。事实上一个企业的开放程度创新程度，尤其需要文化和制度的配套支持。敢不敢投入？有没有允许失败、鼓励创新的价值观？做十个成一个需要巨大的魄力。
今年，京东的目标从成交总额1000亿调整到了1100亿。无论刘强东这次的改变是否彻底，是否成功，一个企业达到最好状态的基础，不仅来自内在的运转节奏和方向感，更来自一个企业和企业家，在不同时期的“随机应变”，平衡好什么才该“拿起”和“放下”，在正确的时间做正确的事情。
