从1998年4月开始，牛根生一连两次提交辞职报告，都被好言婉拒。11月，他在董事会上第三次提出辞职。最终伊利董事会以多数压到少数的表决免去他的副总裁职务，把他派到北大深造。牛根生没有从伊利拿到应得的薪酬，还欠了企业20万，连上北大的学费也要自己交，他自认为遭受了不公正待遇，脱离伊利自立山头的愿望也越来越强烈。1999年3月29日，伊利董事会同意牛根生辞去一切职务，50多名伊利老部下追随牛根生，募集了100多人的私人股，凑了大约1300万启动资金，开始了蒙牛的创业。
呼和浩特日产牛奶440吨，伊利每天收购400吨，蒙牛仅收购4吨。为了避免与伊利直接交锋。牛根生对收奶立下三条规定：凡是有伊利奶站的地方，蒙牛不建奶站；凡是奶站牛奶，蒙牛不收；凡是跟伊利收购标准不一致的牛奶，蒙牛不收。他还四处宣称，蒙牛只是市场补缺者，"远远不是伊利的直接竞争对手，我们不配".牛根生的公开示弱显然只是一种策略，为得是给弱小的蒙牛创造有利的生存空间，避免对手围剿。而在市场宣传上，他又换了另一幅策略，不但把"向伊利学习"的标语印在蒙牛包装上，还高声呐喊"争创内蒙乳业第二品牌".谁都明白这是在向伊利叫板，借助伊利名气开拓自己的市场。伊利当然不会听之任之。
一家蒙牛广告代理商去伊利谈业务，被告知"凡是做了蒙牛广告，伊利都不合作".这家广告公司一怒之下免费为蒙牛在伊利门前的路上做了20块广告牌，结果一夜之间被人全部砸烂。所谓同行即冤家，同处一城，渊源深厚，且瓜葛不断，蒙牛与伊利的较量才刚刚开始。
微软起诉亚都
1999年中国已经有210万网民，个人电脑的普及率不及2%，但越来越多的人成为计算机用户并离不开它。中国市场的潜力引来微软创始人比尔 . 盖茨（Bill Gates，1955-）一探究竟。微软公司刚刚发布了新产品"视窗98"，零售价高达241美元，购买者络绎不绝。全世界100个计算机用户中就有95人购买了微软产品。但令盖茨气恼的是，中国市场泛滥的盗版软件令他的产品备受挤压。自从1992年进入中国，微软就不得不面对盗版困扰，隐忍7年之后，它决定发动反击。
1999年上半年，微软接二连三地发起诉讼，打赢了一场又一场侵权官司，令中国企业心惊胆颤。微软告倒的企业不是计算机制造商就是销售商，因为生产或销售的计算机中安装了盗版"视窗软件"而无处躲藏，轻者赔款几千，重者赔款几十万。在一路凯歌的鼓舞下，微软开始把矛头对准盗版软件的使用者。这一次，它起诉的对象是著名加湿器生产商亚都公司。
微软发动“反盗版大战”可谓蓄谋已久。早在1998年冬天，海淀工厂局对亚都公司计算机进行清查，发现该公司复制微软公司的MS-DOS、Windows 95、Office97等软件30余套。1999年4月28日，微软正式向法院起诉亚都，并提出150万元的赔偿请求。被推上被告席的亚都公司“一不从事软件和计算机开发经营，二不与微软有业务往来，三不搞非法经营，却被排名世界第一的微软公司咬上，感到莫名其妙。”但是面对成竹在胸、屡战屡胜的微软公司，亚都的胜算微乎其微，总经理何鲁敏一点也轻松不起来，谁也没想到亚都最后居然逃过一劫。
原来微软犯了一个低级错误，它起诉的对象是“亚都科技集团”，提供的却是“亚都科技股份有限公司”的盗版证据。后者虽是前者子公司，但毕竟不是一家，法官以此为由宣布诉讼失效。来势汹汹的微软“告错了对象”。就这样，亚都侥幸赢了这场官司。当何鲁敏听到这个结果时，忍不住法庭上宣泄情绪：“实话实说'盗版'是事实，我本人虽然并不负有法律责任，但我不反对这种事情。我不反对盗版”。这一幕成为“中国式盗版”的生动写照。尽管以令人啼笑皆非的方式收场，微软却给中国企业上了商业游戏规则的沉重一课。
1999年9月27日，正当微软与亚都的官司难解难分之时，全球瞩目的“《财富》年度论坛”在上海举行。年会的主题——“中国，未来50年”，掀起包括杰克 . 韦尔奇（Jack Welch，1935-），麦克 . 戴尔（Michael Dell，1965-）在内的60多家"世界500强企业"的CEO的激昂讨论。对中国未来的宏大构想，使得中国企业家不禁心潮澎湃，然而跨国公司也正蓄势待发：“你中有我，我中有你。或许这就是全球经济一体化的真谛，中国企业应以全球化的眼光看待跨国公司进入中国，要学会'与狼共舞'”。
小天鹅“定牌生产”模式
无锡小天鹅公司以定牌生产模式，与松下、西门子、惠而浦等跨国公司合作的案例颇具开创性。所谓定牌生产，也就是代工生产（Original Equipment Manufacturer，简称OEM），小天鹅根据市场需求提出开发要求并支付相关费用，合作方负责相应的技术开发和产品更新换代，所生产的产品张贴"小天鹅"品牌，交给小天鹅公司销售。在中外合作项目中，本土企业由于不具备品牌优势，往往沦为跨国公司的代工厂和加工商，小天鹅一改"为他人作嫁衣裳"的被动地位，变为规则制定者和主导者，在国内引起强烈反响。
1998年5月，松下公司开始为小天鹅定牌生产双绿无氟冰箱，西门子、惠而浦分别为小天鹅生产超薄型、顶开式、三合一等多种规格的滚筒洗衣机，当年就推出9个品类。这一年，小天鹅首次实现洗衣机销量、销售收入和利润三项指标全国第一，连续八年领跑国内市场。
具有先进技术、资本优势和生产研发能力的跨国公司之所以委身小天鹅品牌之下，显然只是缓兵之计。由于营销短板，跨国公司并不敢贸然突进，而是精明地利用小天鹅的销售网络和品牌知名度试水中国市场，把小天鹅作为进军中国市场的通道与跳板。他们定牌生产的产品背后均印有各自的厂址，与小天鹅展开合作的同时，无不紧锣密鼓地推进中国市场的开拓力度。
对于这种貌合神离的合作，小天鹅对自身的主导地位似乎颇为满意。董事长朱德坤意气风发地谋划"同心多元化发展"，进军洗碗机、空调市场，希望到2000年实现100亿元销售目标。至于松下、西门子等合作方的市场企图，他并不在意，认为他们构不成什么威胁。
华为的狼性
在任正非看来，经济全球化时代，与其被动竞争，不如把自身彻底变为一头“狼”，主动出击。早在1997年，华为就开始聘请合益（Hay Group）集团公司进行人力资源管理变革。合益公司感兴趣的是华为如何是发现优秀员工的。任正非说，“我永远都不知道谁是优秀员工，就像不知道荒原上到底谁是领头狼一样”。“狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。”华为市场部有一个“狼狈组织计划”，就是强调像狼那样富有组织的进攻性，像狈那样高效的管理性。他交给合益的任务就是帮助华为“发展一批狼”。
企业要建立狼性文化，最重要的莫过于有一批“领头狼”。任正非的办法是，将最优秀的员工锤炼为“狼”。他提升干部有一个简单的标准，用一句话概括就是“此人肯投入，工作卖力气，有培养前途”。一旦发现全心全意投入工作的员工，就把他们放到最艰苦、最困难的地方，甚至对公司最不利的地方，磨练他们的品性、执行力和组织观念，让他们快速成熟起来。
1999年，华为员工达到15000人，销售额首次突破百亿，达120亿元，但是与领先的跨国公司相比还存在很大差距。行业领先者的订单及时交货率平均水平为94%，而华为仅有50%；华为的库存周转率为3.6次/年，领先者平均为9.4次/年；华为产值仅是朗讯的4%和IBM的1/65.其研发经费虽然已增长到8.8亿元，却只相当于IBM的1/60，朗讯的3.5%.华为的狼性开始展露。他避开竞争激烈的欧美市场，以亚太、非洲、中东以及拉美地区为起点，着手建立庞大的营销和服务网络，并在印度班加罗尔设立研发中心，吹响进军国际市场的号角。
