在现代公司中，下属不是单纯依赖他们的上司，当今的复杂环境要求当事双方相互依存：上司同样需要他的团队。研究者将结果归纳为十条准则，试图回答一些经理人在管理他们上司方面常遇到的问题，目的是帮助他们建立更加有效的关系，促使他们做出更快、更好的决策并增加相互的信任。
当我们谈到人员管理的时候，通常提及的问题是如何管理我们的团队成员或下属员工。但是“如何管理你的老板”这个题目是最近才被《哈佛商业评论》的一篇文章初次提及的。该文章的作者是两位著名的社会心理学家，他们的论点是，在现代公司中，下属不是单纯依赖他们的上司，当今的复杂环境要求当事双方相互依存：上司同样需要他的团队。
我有幸担任过企业高层管理者的顾问、公司的首席执行官，现在是IMD（洛桑国际管理发展学院）工商学院高级经理人发展课程部的联席主任。我曾参与一家大型跨国公司的重组，涉及大约12000 名员工和12 个级别。为了便于释放潜能并贴近客户，我们将他们分成250 个大约50 人的“小公司”和3 个级别。为了改变思维模式，我们组织了一个为期20 天的研讨会。这期间我们探讨怎样处理下属与上司的关系。
一般的理解是，上司们在传统的结构中通常会阻碍变革。我将自己的观点和以前的经验进行提炼、总结并在这250 名经理人身上进行验证，最终把结果归纳为十条准则，试图回答一些经理人在管理他们上司方面常遇到的问题，目的是帮助他们建立更加有效的关系，促使他们做出更快、更好的决策并增加相互的信任。
帮助上司决策
你的上司有很多其他的下属，需要做方方面面的决策。因此，如果你一味催促他做决策，他很可能会说“不”。不，这太冒险了；不，我们没有足够的理由；不，现在时间不对；不，这与我们的战略不一致。为了避免这些会毁灭你和你团队热情的“不”字，帮他一把。
你可以做的包括：提醒他上次会谈时达成的意向；提醒他目标，而不是事无巨细到内容和方式；提醒他以前因为没有及时决策而遇到的问题；迅速小结可供考虑的选择、你挑选这种方案的考虑标准；告诉他你期望他做些什么：只是通知大家一下、共同决策、共担风险，或者增加一个标准、重新审查方案；集中于你需要他帮助的那些事项；准备好事实/数据以避免可能的分歧，用表格和图表帮助他迅速了解情况；会谈后，书面小结他的决策以确认达成的共识。
最后，决策一旦做出，不论是你的方式、他的方式，或任何人的方式，你都不要在外批评，你已成为该决策的最佳辩护人和最佳使节。
管理他的时间
是的，你有问题需要解决，有事情需要处理。但是，当你的所有时间都用来处理这些事的时候，不要期望你的上司也这样安排他的时间。你手上的问题越简单，你就应该越少占用他的时间：准备、小结、综合信息和各种选择，不要混淆最常见的问题和最重要的问题。
事先向他预约几个会谈时间，为了做出最终决策而要另外安排会议，如果需要等待数天、或数周、或几个月的时间才能举行，无疑是最让人失望的事。
不要急于征求意见
上司在被征求指导或意见时，很少会将问题推回给向他提问的人。他们的意见可能并不总是天才式的或富有远见的，但是意见一旦给出，就可能成为限制：这是否是一个命令呢？所以，如果你不希望你上司的意见妨碍你的进程，那么就降慢决策的速度，或者模糊观点，不要急于征求意见。尤其是如果你不需要他的意见，最好就不要去问他。
选择适当的时间以避免耽搁。不仅要节约他的时间，而且要选择合适的时机，如果你在错误的时候提出问题，情况很可能是他会拖延。
为你的会议进行精心准备。首先，优势归于有准备的人；其次，准备能帮你迅速论及中心议题。在讨论中要先谈整体情况，再谈具体细节。如果你想避免在他尚未完全跟上你的思路之前就花大量时间回到基本问题的讨论上，你就先从基本问题开始。提醒他目标是什么、你目前已经做到哪一步了，以及你希望得到他哪方面的意见。
信息不是数据
将葡萄酿成葡萄酒——你要对市场调查的结果进行分析，而不是像邮差一样将充斥各种数据的厚厚一叠文件直接转交给你的上司。要有选择性和直观性，并将数据分类，突出重点。过多的数据会引起紧张，从而导致否定、拒绝或漠不关心。作为一个经理人，付你薪水是为了采摘葡萄（数据），并将它们转化成葡萄酒，即有用的信息。
不要只给他坏消息，也要给他好消息——如果你只是不断地带来坏消息，久而久之，你自己也就成了坏消息。不要因为你要集中处理问题，而轻视好消息。这样做，只会创造不良的氛围。
确保他不致经常从别人那里获得信息——有时候因为我们羞于启齿或认为不相关，而没有向上司汇报重要信息，但是，其他的人可能会在你之前这么做，这样问题就出现了：“我听说？？”，“你为什么不告诉我？？”，这时候你就需要为自己辩解，你可能需要纠正错误的信息。你必须在导致匮乏、失望或焦虑的过少信息量和产生超负荷的过多信息量这两者之间，寻求一个平衡点。
取整数——886262.11 和89万这两个数字哪个更一目了然？79.27%比21.73%还是简单的80%比20%？怎样可以使决策过程更快，看一看在过去一年中你递交给上司的所有表格吧。
参与其非正式网络并积极贡献—— 每一个经理，可能的话，都不只是依靠内部文件和报告中的正式信息来进行管理。有些人使用内部的非正式网络，其他的一些人还有非正式的外部网络，如专家、朋友、商业往来，以帮助他们形成对外界的看法并采取相应的行动。你有你的非正式网络，你的上司也有。为什么不主动让你的网络成为他的一部分，这样你就不需要总是对你认为没有发言权的人硬塞进来的信息进行反驳了。
同时提出问题和解决方案
消防员会说“我们存在一个巨大的问题”，然后告诉你“不要担心，我会解决的”。另一种人恰恰相反，他有了问题并将问题放在你的肩上，而不是带来解决方案或者至少给出某些选择。
事先确定可以做的选择、关键任务、数据、所需的人力和资源。在这些解决问题的步骤当中，你需要你的上司参与哪一个？要明确你需要的帮助是什么，而不是带来压力“我有一个问题？？”，然后将问题扔给他。
教育他你是专家
你和你的小组所有的时间都花在这个问题上，你们掌握了数据、压力点和杠杆点，而你的上司没有，他没有你知道得那么多。大多数高级管理人员在参与微观决策的时候，是很危险的。因为他们的参照点通常是他们在过去担任较低级别管理者时的情况而不是现在的实际情况。
如果你需要他的观点、行动，是因为他的涉及面更广，他对组织内的其他部分之间的相互关系有更好的认识，这时候你有两种选择。
你用大量他不懂的技术吓唬他，希望这些技术术语能将他吓倒，并迫使他同意你的意见。这或许能奏效，但是这也可能成为交流的障碍，从而导致信任的缺乏。用简化、易于理解的语言，向他提供文章、例子、最佳惯例和小结来教育他，帮他达到一个认识。通过创造共识，你缓解了紧张，创造了信任，从而可能产生更好的决策。
不断地测试水深
事先确定授权内容并不是一件简单的事。有些公司喜欢采用类似子公司的原则，而不是授权原则。在子公司原则下，你可以做除了明列禁止的事项以外的所有事项。而在授权原则中，“除了？？之外，你不得做任何事”。不论采用的是哪一种原则，对你是否得到了授权总会存在某些疑问。
你有两种选择，二者都有风险。第一种是保险起见，不断征求你上司的意见。这可能会导致流程瘫痪、瓶颈和你本人的前途断送，因为你的上司认为你不能够承担责任。另一种选择是你承担了太多责任，做出了决策，而事后发现这并不是该由你决策的事项。
不断地“测试水深”，该方法尤其适用于没有先例的事情或领域。
信任最重要
信任并不是一夜之间建立的，这取决于对方的可预见性：他的言行、他是否履行他的承诺。同样，如果你的上司经常改变主意或者前后说法不一致，你也不可能完全相信他。你也希望自己不要被别人认为不可靠，自己答应的事却没做到，或者冷不防地给他带来坏消息。
不要承诺你不能够完成的日期。如果你认为对你的要求太多，那么坐下来重新讨论优先顺序，而不是使自己变成完成任务的瓶颈。
让你的上司参与其中，这样就可以形成一个共同的优先考虑，并能够避免不良的意外。如果你的工作是负责一个特定的领域，那么你也要负责坏的结果，并加以改善。
让你的上司参与风险的讨论和评估，并就关键指标达成一致，这样你和他都不会感到意外。
管理文化方面的差异
在IMD 中，我们使用一种叫权力图的问卷，以帮助参与者确定他们自己的文化（即他们推崇的价值观，这种价值观决定了他们的特定行为），并确定其他管理人员的情况，在团队中进行交流。
简而言之，我们的调查确定了四种参与者模型：第一种是喜欢“控制事情”并引进流程、重视“现在”的人；第二种是关注员工并重视对人的影响的人；第三种是关注事情结果并从关键行动开始的人；第四种是关注创意、建立概念性框架的人。
当然，在管理上司时，你应当知道他的个人取向，以及你个人的偏向。如果你是程序导向型，你提出问题的时候会非常系统有序，列出正反两方面的观点，以及按时间顺序排列的各项任务等。而如果你的上司是行动型，他可能会感到厌倦。因此，在这种情况下，进行概要总结，强调关键行动和结果会是一个有用的着眼点。
不要疏于文件记录
如果你假设上司不会检查你所写的和所说的并进行更正，那么我们就可能会在起稿时懒散起来。表格没有完成、文本没有校对、我们要去的地方没有事先考察、拼写没有检查、信息缺失？ . 由于你没有对列举的事实、论据、备忘录、辅助文件、拼写等作最后的检查，你肯定需要作些改动，更正错误。
不久，上司会要求你提供更多的事实和数据，你会看到更多的修改。而不久，你所拥有的授权就会消失。
根据以上十条准则，上司和下属之间要能更好地开展工作，并不仅仅在于领导的问题，它还涉及对上司的“管理”，应该触发双方做出更佳的表现、更快的决策和取得更多的成就。
