委派是最古老的管理法则之一。但是专家们把这个概念吹嘘的神乎其神，似乎最好的领导者们将一切事情都委派他人。在我的职业生涯中，我见过很多的人——他们把工作分配给别人或者很多的事情都推给别人，这种做法的结果就是让他们无法深入接触到自己的业务。
多年前，在一个令人难忘的时刻，我坐在一位高级管理人员的办公室里，他正在接他的老板的电话，不断地走来走去回答问题，因为他将所有的事情都委派给了他的下属，他对于自己巨大的办公室外发生的一切已经茫然无知了。我碰巧知道他的答案是胡扯，当我怀疑地看着他的时候，他对我使了个眼色，仿佛是说，“我知道如何对付这个家伙，不然怎么办？”
和下属以及他们的项目太过接近的经理们往往被认为效率低下，沉陷于微观管理，完全是老式学院派的做法。但是必须要分清楚放手和放任自流的区别。是的，好的领导者必须要——适当地、深思熟虑地、有效地——进行委派，这样可以提高效率，但是一名伟大的领导绝不会在委派之后让自己的手指离开业务的脉搏；换句话说，她永远不会让别人站在她和公司业务之间。更重要的是：
员工：这是你的业务中最重要的元素——而且是时段性的。没有好的人，你就不会有好的产品，没有满意的客户，也许也就没有了工作。认识他们（最好是知道他们的名字）、尊重他们、培养他们而不是高高在上地管理他们。换句话说，不要将你同作为业务引擎的人的联系委派他人。
客户：你不必接听支持电话，也不必去打销售电话（尽管这样做确实有帮助）才能够接触到那些为你支付账单的人。上面那个在我面前愚弄自己老板的高级管理人员要求“有人向我汇报运营情况”，以便他总是能够了解自己企业最大的十家客户是谁（因为他有人来管理所有这些关系）。如果你经营着一家B2B的企业——无论规模大小——而你不能在睡着的时候数出你最大的十家客户，那么一定有什么事情大错特错了。
产品：我在行业展会和其他地方见过很多经理和高级管理人员——虽然几乎没有小企业主——他们对自己的产品几乎一无所知，他们和我一样走到销售代表面前，聆听销售代表的演示，几乎也和我一样好奇。而且，要想了解你的公司销售的产品，你也不需要站到生产线上（虽然这种做法有帮助）。
一些最大、最成功的企业里最富有传奇色彩的首席执行官们——他们通过委派指挥着企业里成千上万的员工——可以仍然能够整天和你说他们的产品。如果他们身处这样的高位也没有因为过于繁忙而忽略产品，你也不应该如此。
数字：你可能有一名顶尖的CFO，一个会计师团队以及一个盈利能力很好的运营团队，但是如果你管理一家公司，那么还有别的什么人知道这些关键数字都无所谓，但是你必须也要知道。销售额、毛利、盈利/亏损、库存、以及你的企业中不管是什么的重要数据，它们应该总是在你的脑子里。
如果你必须打一个电话或者发送一封电子邮件才能够知道“我们在这个月干得怎么样”，那么就不是委派工作了——你就没有在领导你的企业。公平地说，是的，你可以委派别人每天、每周或者每个月向你汇报这些数字。但是你不应该只记住别人汇报给你的数字，你应该真正地了解你的公司的业绩情况。
和很多其他的事情一样，你的企业越大，就越难以保持对核心问题的了解。但是无论你的公司有十名员工还是有一千名员工，记住你是其中一员（即使你拥有这个地方……特别是当你拥有这个地方的时候）。
所以，无论有多少人听命于你，你都不能把工作都委派出去。如果你把一切都交给别人去做，你就失去了和业务的心脏和灵魂的接触——也就是你的员工、产品和业绩——你就是放开了自己应该掌控的最重要的工具。
