当然，玛丽的兴趣并不在本职工作上，而是想着怎样讨好金德勒。很快，她变成了金德勒的心腹、耳目，而金德勒也对她欣赏有加，特批玛丽享有的很多特权。仗着金德勒的宠信，她在公司内飞扬跋扈，并在管理团队中制造分裂。一个内部人士说，在辉瑞的管理团队里有两个派别，一派是金德勒和玛丽，一派就是剩下的人。
辉瑞是一个以生产止疼片和治疗疾病闻名的公司，而它的管理者却把全部的时间用在策划政治阴谋和争夺权利上，在过去的10年，辉瑞的股价从49美元跌到17美元，在生产研发上也没有重大突破，这个曾经的华尔街的宠儿现在简直是一团糟。
“辉瑞的案例证明，‘圈子文化’对制度的侵蚀，首先发生在圈子之内。”王辉耀解释，由于“哥们儿规则”的存在，这就要求圈子里的成员之间必须要讲义气，在圈子利益的牵引和鼓励之下，圈子成员完全可以结成一个坚强的战斗堡垒，如此一来，圈子内的认同就变成一种有效的力量，它足以对任何制度和企业目标实施对抗。
一剂良方
“圈子文化”与沟通效度基本上呈反向变动。
有人认为，杰克。韦尔奇最成功的地方，是他在GE公司建立起非正式沟通的企业文化。杰克。韦尔奇强调“只有顺畅地沟通，企业才能不断成功”。韦尔奇所倡导的“顺畅地沟通”就是治疗“圈子圈套”的良方。
“我们研究的GE公司，所有员工通过完善的沟通渠道，易于形成共同的价值体系。”刘岩分析，现实的案例中，许多企业出现派系之争，很大程度上是流程出了问题。如果管理层之间在管理目标、管理风格、管理手段等方面差异太大，分歧就不可避免，要想使公司获得可持续的健康发展，在人事管理的流程设计上，一要明确个人责任，二要畅通沟通渠道。这正如韦尔奇的希望：人们要勇于表达反对意见，呈现所有的事实面，并尊重不同的观点。韦尔奇说：“这是我们化解矛盾成本最低、效果最佳的方法。”
陈功也认同这个观点。他认为企业要有明确的权利责任划分，尤其在副总裁之间，应以白纸黑字，明确各自的管理权限和职责，尽量减少交叉，并要加强考核和控制审计。而对副总以下的中高管群体，应以岗位轮换的制度设计，培养相互理解和合作精神。
有关轮岗制度，现在很多大型的企业如摩托罗拉公司就形成惯例。刘岩所在的公司，也规定了三年一轮岗，并且，每次的轮岗率必须超过70%以上，这样既打破了部门横向合作的隔阂和界限，还有利于大家换位思考，体会别人的难处，拆解因利益背后的小圈子。
当然，要管住小圈子，除了上述硬策略，还要有软思维。 刘福垣等专家研究后指出，小圈子产生的根源就在于同质化，比如相似的经历、学历、年龄，相似的背景、价值观，来自同一个地方等，是“圈子文化”存在和发展的基础。这些使员工在压力或者利益驱动下，能更快地取得一致，所以，保持员工多样化、差异化，也是不容忽视的方法之一。
还有，当小圈子的利益取向与企业利益大体相同时，比如对于一个项目，企业最关心的是营利状况，而小圈子成员可能更多的关注项目给个人带来的收入和成就感。在这种情况下，企业管理者对圈子的管控，既是一种手段，也是一门艺术。
