组织结构
组织，首先要设置合理的结构，合理的机构要考虑公司战略、公司人员、原有机构、行业特点、公司领袖的管理风格。
机构分立、岗位分工。从分工上讲，首先要分大类，然后列明重要的工作，和有争议的工作。不要在分工上写权限，分工和权限应该分开。责任应当列明，分明白是直接责任和领导责任，责任和分工是不同的，不能混为一谈。（负责有两个方面：一是对结果有责任，二是对过程负责，要完成过程中应做的工作）
机构设置：
1、功能要有涉及到，工作要有人做。
2、相互制约的部门要分开，相互配合要统一管理；工作联系很密切，责任不好区分的分到一个部门；考虑到人员的能力，尽量让懂的人来管理，或者让管理水平很高的人来管理；考虑到人的个性和爱好。
3、部门和岗位一般分三类：责任部门、服务部门、协调岗位、管理岗位、监督岗位、领导岗位。前两者好设计，协调岗位很难设计，人员的选择也要更慎重。而管理岗位的层次和数量则是要重点考虑的。所谓管理岗位就是有权力的岗位。（新的技术手段的应用可以有效的减少管理岗位的层次和数量）（责任部门主要用本部门责任来考核；服务部门主要用被服务部门的满意度来考核；监督岗位主要靠监督的成果和领导的认可来考核；管理岗位主要用管辖部门的整体业绩以及对控制方面的效果。管理岗位一般主要就是领导和控制；领导岗位就是要用整体效益来考核；最难考核的就是协调岗位，但协调岗位的工作却是提高企业整体运营效果的关键点）总调度是很典型的协调岗位，运营总监是半协调、半管理的岗位，采供部长是半协调、半责任的岗位。
责任部门最好设计；服务部门关键点是这种部门的大小和多少；管理岗位要考虑的是数量和层次；监督岗位考虑的是设置的必要性；领导岗位一般就是董事长、总裁；协调岗位关键是要看有没有合适的人员，这个岗位对人员能力的要求高，另外就是责任心要强，否则这种岗位有还不如没有，比如运营总监、总调度、采供部长这几个岗位没有合适人选的话，生产厂不如独立核算，销售部门就是把生产厂当作一个供应商来看待。放权、独立核算更容易管理，但容易失控。
4、机构设置很大程度上就是在放权独立运营和整合综合运营之间协调。考虑到领导者的管理风格主要是考虑很多领导者同时也扮演着协调者的角色，也有一些领导者不想或者不能扮演协调者的角色。
5、机构设置和战略的关系。结构基本不能影响战略，进行结构设置的时候要考虑公司战略，但不能是战略决定结构，公司战略更多的要考虑将来，而公司结构更多的要考虑眼前，战略相对稳定，而结构则是可以变化的。战略对结构的影响主要有：人员储备的需要、管理幅度的要求、拓展功能的需求、公司发展侧重点的要求。战略对公司结构的影响一般是比较宏观的影响，而制定结构的关键点在于一些更微观的因素。
6、矩阵式结构的职能部门的高层负责人主要是协调者的角色。比如集团会计核算部长和财务总监。从这个角度讲，对协调岗位的考核非常难，很容易考核偏了。对协调岗位我认为最合理的是在年底由老板私下根据他的表现给予一定的奖金，这样的活动要绝对保密。从这里分析，就能明白为什么一些企业的矩阵机构运行的好，另一些却效果很差。
权力分配
权力分配结构有两个重点：一个是垂直的分权，另一个就是协调岗位的权力大小。
垂直分权主要是体现一个控制职能。分权的时候就是考虑要不要进行控制。控制的力度是怎样的。这种分权相对简单。协调岗位的权力设定却是很难的，有权力的协调岗位实际带有管理岗位的性质，这个要逐一而论，原则是以实现最优工作目标为原则，领导岗位对协调岗位必须坦诚相待，协调岗位的权力可以经常变动，摸索最好的效果。领导岗位要和协调岗位建立一定的私人信任关系。
决策机制：
首先明确企业要决策哪些事情，这些事情分别的决策人是谁，哪些是要整体决策。这些方面其实还相对简单。关键是决策的信息要哪些，这些信息如何获得，谁负责提供信息，也就是信息支持者，哪些人是决策支持者。总经理不用告诉部门负责人报告怎么做，具体工作永远应该是具体负责人更会做。否则的话，就要求总经理是全才了。
高中层人员的选择：选择的标准：人品、敬业程度、学识能力、过往业绩、领袖能力、性格、缺点，主要就是这些方面，其他方面基本就不要考虑了。各个项目的权重针对不同岗位是不同的，比如对销售总监来说，领袖能力就至关重要，而策划经理关键是学识能力与过往业绩了，尽量不要受其他方面的影响，比如是否内部提拔等等。
对下属的指导：下属在具体问题上应该比上级更懂，所以除非有特殊情况，否则不要给下属什么指导。
对下属的检查：检查应该成为一种常规行为，不要让下属觉得突兀，更不要让下属觉得你不好意思检查他，和下属保持适度的距离和紧张感，这样才能让下属更尽力，比量力而为更多一些。
对下属的考评：经济手段只是考评的一个手段，虽然下属可能一直把经济问题挂在嘴巴，实际上不要在下属面前过于炫耀财富，用事业激励他，让激励你的东西来激励他。不要考核的太细，吝惜你的赞美，给予下属希望，而不是现实的利益。
建立并完善企业文化：必须有一些纸面的东西，然后搞一些有人气的活动，尽量少讲话，办学习班之类的。老板的员工的伙伴，但不是朋友，严格把活动时和工作中分开。
明确企业各项数据的来源及通道：没有数据就不能考评，也不能及时掌握企业经营情况。明确中高层管理人员的权责：权限分配，可以先粗略分开试一下，有问题逐步改。
