如果老板开始感到自己无法搞定某些下属，就会产生偏见、蒙蔽自己，对下属造成消极影响。他们会把下属区分为核心圈与非核心圈，来自核心圈的员工会获得更多支持、自主性和影响力。因老板对下属的看法不同，相同的行为举止会引起截然不同的归因。例如，被老板视为“聪明”的人，长时间工作会被当作贡献；不受老板重视的人，长时间工作则会被认为是能力不足或思维不够敏捷。
当老板对下属形成消极印象时，常见的反应要么是调整自己，不愿与之再接触；要么就是采取更加有力的强制性措施，变得咄咄逼人：“你不是觉得我很苛刻吗？那就让你看看什么叫苛刻！”这时，下属会以“爱怎样怎样”的态度作出回应。无论是后退还是变得更具进攻性，老板的行为与下属的消极预判一致，双方都未能摒弃自己的偏见，从而陷入自我应验的漩涡（图1）。
先入为主和认知偏误
企业环境信息庞杂、模糊不清。为避免被信息淹没，人们会迅捷地找出最明显的特征或看起来最有道理的解释。尽管这节省了信息处理的时间，却使认知偏误大行其道，会在以下四个方面影响下属的信息处理过程。
观察 标签可以帮助人们过滤掉看似“不相关的信息”。社会心理学和视觉认知方面的经典实验表明，人们的注意力受其期望影响。不间断地专注某事而无视不相关信息，更有可能使人们备感压力和疲累，与其所观察的人产生情感冲突。在此条件下，认为老板瞎管或专横的下属，会更多地寻找老板粗暴行事或说话蛮横的事例。
解读 相同的行为表现会因下属看待老板的视角不同，而被赋予不同含义（表1）。有时下属会根据自己的臆想对老板行为妄下定论。一旦被认定为“坏老板”，即便是做出积极举措也很难赢得下属好感。
记忆 “过度解读”会使下属对老板行为进行负面推断。有关记忆的研究表明，这些推断原本是被当作可能性的原因而被储藏，却被当成真实原因而被调取。换言之，主观臆测会逐渐变成既定事实，人们会“记忆”一些并未发生的事情，这些记忆会逐渐与他们对事情的看法趋于一致。
讨论 下属间的交流会强化先前的认知偏差。老板与某位下属的紧张关系，或是个别下属的不满情绪会迅速在团队之中扩散。当他们感到失望或是不受老板重视时，做的第一件事情就是“核实事实”。为获得类似的反馈，他们会首先寻找那些最不可能为老板辩护的人进行，在那里，他们对老板的看法得以强化。
阻断恶性循环
老板需要弄明白下属为何要“损己不利人”，以避免或阻断这些不利行为。而下属也并非无力的受害者，事实上，他们每个人都很敏感、存在偏见，会团结起来对付老板。
所以，老板必须在与下属关系陷入恶性循环之前，了解公司的人际环境，不仅要注意自己的心理历程，还需关注下属的心理反应。尤其是在履新的开头一百天，更应维护好与新下属的关系，避免“致败综合征”发生。一些简易的原则或许可以提供帮助：
首先，需要较早建立与下属打交道的规则，澄清自己的期望和主要领导风格。这种讨论也是建立最初的社交网络关系的好时机，有利于建立相互的尊重。
其次，老板必须意识到，他们经常会根据自己的想法对下属分类。这种对人和事件贴标签的倾向是人类不可避免的特质。这样的提醒可以避免老板过早对下属表现下定论，避免由于印象强化而导致的直觉偏见。
第三，必须强迫自己不要过久地封存负面想法和感受，越是拖延，问题就越会以超常的强度和愤怒被提出来。老板必须学会早期干预，改变沟通方式，创造交流的机会。
最后，在预防“致败综合征”的过程中，老板需要依靠下属的参与和帮助。老板可以承诺自我监督，尽最大努力发展建设性的关系，下属可以通过快速反馈体验到的问题，帮助管理者发现不当行为。
