多样性指的是团队的组合程度，包容性指的是如何让这种组合发挥作用。一些CEO在推动多样化方面采取了以下措施，效果非常显著，具体包括：
1、衡量多样性和包容性。CEO们认为，衡量是关键，因为只要内容可测，就能实现。例如，美国银行在半年一次的员工敬业度调查问卷中，放入了多样性和包容性的问题，并将得到的结果与标准组进行对比。
2、建立管理者问责制。一些组织将多样性和包容性作为管理者的业绩考察指标之一，例如默克集团、日产汽车公司、通用磨坊(General Mills)、澳洲电信和ABB北美(ABB North America)。许多CEO表示，他们公司中拥护多样性的管理者可能获得到更多晋升机会。
3、实施弹性工作制。有些组织会为员工提供福利平衡工作与生活，例如提供灵活的工作时间、家居儿童保育和再上岗培训。通用磨坊的CEO肯·鲍威尔(Ken Powell)说：“在公司，我碰过高级职员对我说，‘我发现自己是麦圈(Cheerios)品牌经理的候选人之一，但却是惟一可能做母亲的人。’在这种情况下，一些女性会选择离开公司(有时是永久离开)。我们的经验是如果公司能为女性忙乱的育儿期提供更大的工作弹性，很多人可能不会离开。”
4、从多样化人才库中招聘和晋升候选人。员工的多样性始于人才招聘。在日产汽车公司，管理层的女性比例严重失衡，因此，CEO卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)在一些针对女性极其稀少的部门，比如工程部，设定招聘限额。
5、提供领导力培训。另一个重要做法是为级别较低的女性提供提升领导力的机会，通常这一层级的人群会更多元化。
强生公司CEO比尔·韦尔登(Bill Weldon)表示，多样性培训不能与公司的其他运营分开，而必须嵌入企业文化。
公司也应为明日之星提供外部教育与职业晋升机会。但根据哈佛商学院统计，在2012年波士顿校区的高管培训项目中，只有23%的学员为女性。公司还需要投资设立女性专有的领导力培训项目，并对不易察觉的性别偏见和她们在公司的表现形式进行普及教育。
6、支持员工资源共享小组和辅导项目。一些CEO所在的组织会为不同的员工群体提供非正式的职业发展机会，例如，支持员工资源共享小组或因为相似背景(如女性、少数名族、青年专业人员)而组成的人际网络。
7、树立优秀的职业榜样。高管的多样化能推动整个组织的多样性。领导层的构成丰富能说明多样性在组织中的重要地位，并为领导新人树立榜样角色。
8. 赋予CDO实权。CDO(Chief Diversity Officer，首席多样性官)这个相对较新的职位正越来越多地出现于各行各业，CEO必须权衡如何最大化地发挥其作用。
