有原则。统一思想，使用跨国企业成熟的管理理念来重新审视企业管理理念、架构与体系、工具等，发现企业自身的行为与管理，存在巨大偏差，就依据自己对企业理念的理解开始修订企业存在的管理体系。这个阶段管理理念非常全球化，甚至比美国管理理念都丰富，但行为层面”涛声依旧“。
有流程。用流程来把理念彼此冲突的人们团结在一起，共同完成一件事情。这个阶段企业CRM或MM流程、ERP与供应链管理、IPD与研发管理、人力资源与财务预算.....西方成熟企业拥有的流程，在中国任何一家稍微具备规模的企业都能找到，甚至比欧美企业本身还丰富，远远超越了日本、韩国、台湾的企业。
有数据。KPI与报表体系的大量引进，让企业管理者开始更加关注企业数据，导致中国企业”表哥表姐“横生，甚至文员比作业员都多。
中国管理咨询风格再次分化这个时代管理咨询师开始选择具备国际化经验与管理理论体系的人，他们在追寻什么：
解码企业家管理思想，拿着执行力体系来构建。
构建企业的战略体系，拿着企业家强权来推动。
牵引企业的绩效体系，拿着业绩反推管理实践。
我的实践与思考2004年1月9日，我组织一帮人开始在深圳与香港同步创立了“华景咨询”品牌，告别了散兵游勇时代：在香港的部分叫“华景国际”，服务外国企业走进来和中国企业走出去，这部分完全是经济打平在国际市场学习国际竞争，逐步具有国际客户。在深圳的部分叫“华景咨询”，服务两个专长行业：科技与创新业、制造与消费业，随着生产性服务业崛起，开拓了服务类企业；随着环保与能源业崛起，开拓了这个行业。
我与我的团队在这五年中，是最为艰苦的时代，我们选择了傍大款：
1、专门实施跨国顶级咨询公司的诊断与概要设计方案。因价格的原因，中国本土企业只是寻求跨国管理咨询公司的方向、框架与管理策略的建议，但非常粗燥无法落地为实际行为。我们就利用以前成功完成合资企业中外管理体系落地的能力，开始承接这类业务。这个阶段，是我个人重新思考什么人最适合做管理咨询的5年，我逐步发现“管理科学背景而不是MBA、优秀企业变革项目组成员而不是高管、国际咨询公司的中基层顾问而不是高级管理人员”最适合在华景咨询工作，这等于自我否定。
2、专门对接自有技术高和创新发展意识强的企业与企业家领导共同发展。这类企业的对手已经不是本土企业而是跨国同行，他们既想学习跨国管理体系又要独立创造模式，非常讨厌模仿。我们开创了战略变革这一专业体系，一是利用我们的跨国与本土管理咨询整合实施能力，二是把企业现实当作起点，把跨国管理体系当作终点，构建”组织架构与发展规划、流程运营与研发管理、人力资源与企业文化“这三线并行的模式，加快推进企业的整体管理体系的前行。
但是，我们遭遇一个难题，缺乏过程中着力点，我们就升级绩效管理为核心，来把握”战略、流程、人力资源“的协同变革，我们也逐步把人力绩效与流程绩效、战略绩效细分研发、应用，在这里逐步建立完全可用的企业绩效管理体系，并形成了”价值树、KPI、管理报表、配套机制“，形成可独立也可兼容的”战略变革模型“。
这个阶段是华景咨询在近百个项目案例中疯狂研发的时代，一不小心开发6万多个模型，也逐步形成了”业务创新与组织变革“流程。
这也是让我们回归学院去”寻理“的时代，我们邀请中国管理科学奠基人汪应洛院士、欧洲德鲁克马利克教授等全球顶级教授来论证这些体系与模型...我们也开始使用这些模型做一般性商业思考，来逐步优化他们。
更为重要的，华景咨询专家委员会都是一批顶级跨国公司高级职业经理人、高增长企业的企业家、学者型企业家等，不断与我们共同研发。
没有人比我们更加明白下面两句话：
符合理论的不一定有效，违背理论的一定无效；
理论让人有未来，实践让人活下来。
2008-2014，中国企业管理在价值创造的路上过去的5年，中国人消费全球的管理课程、财经图书、商界领袖访谈。但是在2008年，外国管理图书在中国销售量快速下降让中国企业管理人和华景咨询震惊。为什么？
中国企业管理成为企业生存手段，而不仅仅是发展手段2008年10月8日，是北京奥运会。但是我在7月份面对北京50家财经媒体发表了”中国企业遭遇四大生死门“的报告，所有财经编辑朋友说，您讲得对但我们不能报道....因为，我们要像全世界展示一个xxx的国家。随着奥运会结束，奶粉事件爆发，中国企业迎来寒冬....
正如今天我们看到的：
- 供应端价格的上涨，让中国企业微薄的模仿产品利润丧失殆尽。三油两电发财了，中国实业企业亏损了。要素端价格的保障，让中国企业治理结构与价值创造机制全面重组。劳动者、银行、土地恩发财了，中国实业企业亏损了。中国人变得富裕了，让中国企业用人的管理模式失效了欧美人从老师变为对手了，让中国企业困惑。
2008年11月，我受邀参加顺德企业家演讲会，发表中国企业要从4P模型向4M模式升级。2008年底，我受邀主持中国CEO论坛，与国际顶级管理泰斗同台对话，详细阐释了4Pto4M模型。
中国企业管理开始寻找与自身利润、业务模式、市场环境、资源环境对接GE管理模式、IBM管理模式....虽然让人耳熟能详，但该模式与利润空间、产业与产品特点、全球领导者地位、员工及利益相关者素养是匹配的。中国企业显然不具备上述条件。
中国企业管理需求是做管理用理念思考。管理首先是决定做正确的事，正确的事来源于决策，而决策来源决策者的思考。中国企业决策者们开始用商智而不是西方管理理念来思考了，比如华为”全心全意为客户服务“、海尔”人人都是SBU“、中集”娱乐式工作、艺术化制造“等等。
用流程协作。无法等待人相同再协作，而是如何把不同的人来协作。中国企业开始用流程来替代”文化呼吁、团队梦想“。
用数据沟通。用数学管理来替代语文管理，降低人们的认识、认同、认可成本。
我的思考与实践我们正在经历这个阶段呢？我无能力对中国管理咨询业与广东省同业做出点评。我可以谈谈华景咨询在做什么和怎么做的：
人才：为解决个人砖家，建立基于WIKI平台的团队专家体系，让我与我的团队告别PC而实施协同思考。
文本：为解决多媒体时代的管理载体，建立文表图景四大管理体系的媒体技术平台，让新生态管理者们用手中的电子产品开传承企业管理体系。
源泉：为解决管理体系具备创新性和传承性，建立绩优企业多媒体智库。
意见：为解决相关利益者群体变革模式，建立企业生态调查体系。
依据：为解决靠肉眼无法判断中国企业管理机会与价值，而开发了开放式数据分析系统。
能力：为解决管理落地难而开发企业移动学习解决方案。
产品：将顾问大量手工劳动做成在线专家系统，释放人脑更高效率的与客户互动、发现客户需求、用更好的思维模式来结局问题。
当然，我们仍旧在创新，虽然效果正在释放，当仍然与构想存在努力空间，请同行业请在座的连胜会长、云娟会长批评指正。
无论前途多么艰难，我们依然与中国企业管理需求同行！！！
