11月的杭州，天气有些阴冷。西湖国际大厦裙二楼上淘宝网的橙色标志却显得异常温暖，办公区内随处可见“印象派”的痕迹，倒立者、小蚂蚁、102年……这就是淘宝的个性，张扬而不失活力。本来约在下午五点的采访一再延迟，已是夜幕降临，张勇才出现。“我是一个很守时的人，但是这次我却没有守时。”身材偏瘦，笑起来露出酒窝的张勇对此感到很抱歉。
这位刚刚从CFO火速被提升为的COO异常忙碌，担任这样一家五年来一直保持超过100%增长速度的公司的CFO，张勇的压力可想而知。经过五年的发展，淘宝网快速成长，截至2008年6月底，已经拥有了7200万注册用户数，跻身于国内网站流量的前五名；交易额达到410亿元人民币，直逼2007年全年的数字。
过“桥”入“云”
本土互联网行业素来不缺少有个性的老板，而马云和陈天桥同为浙江籍的两个大佬恰恰是棱角最为突出的两位。
张勇能相继与陈天桥和马云这两位“个性老板”相安无事，确实是一个不大不小的奇迹。在性格温和但不失决断力的张勇看来，企业家有很多种，马云关注战略，喜欢把握前瞻性的事情，而陈天桥则更关注于细节，事必躬亲。“但是两个人都是非常nice的老板，很聪明、理性，懂得尊重游戏规则。”
陈天桥一向以强势的态度示人，就连“中国第一职业经理人”唐骏也被传为与陈天桥不睦而黯然离开。2005年下半年，盛大先是打开“数字家庭”这只潘多拉盒子，随后又宣布向“免费模式”转型。华尔街做出的反应是，盛大股价缩水至原来的1/3.面对惨痛下跌的股价，陈天桥抛出一句“华尔街不懂我的游戏”。
张勇正是这个时候加入盛大的。
2005年9月，张勇正式出任盛大财务总监。当时张勇已在普华永道工作了11年，原本马上就能够到这个行业人人梦寐以求的合伙人位置。“但是百度前任CFO王湛生让我看到了另外一种职业轨迹。”王湛生作为普华永道国际资本市场部的合伙人于2004年加入百度，并且带领百度上市，由此开创了中国专业人员进入民企的康庄大道。“我看到他的路径，发展的很好，从而下定决心加入盛大。”
然而在温文尔雅的国际会计师事务所里熏陶11年的张勇如何适应个性强悍的民企老板，是一个耐人寻味的问题。“每个公司的CEO肯定都会有一个最亲密的合作伙伴，只是由谁来担当的问题，适应公司环境的方式有很多种，但是作为CFO需要明确的一点是，CFO不是一个部门的CFO，而是整个企业的CFO，是站在老板的角度替老板管理企业的。”张勇一语道破天机——体现你对公司的价值。
当时的盛大面临很大压力，对外虽有唐骏以及谙熟资本市场的李曙君（时任盛大CFO）的沟通，但是成熟的海外投资者更关注于数字背后的财务故事，迫切需要一个“基本功”过硬且全面统筹财务的人。张勇的加入恰好弥补了这一空白。张勇迅速接手财务规划和框架设计，凭借在普华永道丰富的经验，构建起一整套适应盛大以及易被投资者理解的财务体系。面对挑剔的投资者，张勇用规范统一的财务语言有力的支撑着盛大的对外沟通。
“制订财务方面的决策肯定是没有任何阻力的，但是在处理短期效益和长期效益之间的关系时，则可能遇到较大的挑战。”
自2004年纳斯达克上市之后，盛大一直坚持不制订收入预期，陈天桥认为这是一件耗时耗力的事情，对公司运营有太大的压力。张勇却认为海外投资者不了解网游公司，所以会出现估值较低，短期行为较多的情况。“财报出来时，投资者热情旺盛，开始购买，但随后就会立即抛售直到下一次的业绩发布。购买的冲动因而转成长期的下跌。”当时盛大的免费已经卓见成效，张勇瞄准这一有利时机，坚持制定收入预期和经营利润率预期，由此将投资者的不确定性由长期仅仅锁定在发布财报的前两天。
在盛大的两年，张勇历任财务总监、副总裁兼CFO，并主导了成都锦天等一系列的收购计划。
正当网游在国内发展如日中天之时，张勇关注到了以个人消费为王的网络购物平台，而2007年7月在香港与马云的偶然碰面也许为张勇离开盛大埋下了伏笔。
同为浙商的网络大佬，马云和陈天桥身上有着共同的优秀特质：吃苦精神大、创业精神强和团队精神好。而马云张扬而不失随和的个性及淘宝网发展的巨大潜力吸引了张勇，从而加入马云的团队。
“我们之间并不存在沟通障碍，作为年龄相近的一代人，相近的文化背景和教育经历使得我们在很多方面可以轻松地达成共识。”在张勇看来，作为从小经历传统教育，却在大学毕业时面临众多选择的一代人，无论做事还是做人方面都有很多相同的观点。
从CFO到COO
2007年初，马云把阿里巴巴集团分拆为阿里巴巴、淘宝网、支付宝、阿里软件、雅虎中国五个子公司。2007年8月，张勇低调加盟淘宝网。在张勇加入之前，淘宝网一直没有CFO一职，坊间一度猜测此举有望积极推进上市进程。一年的时间里，淘宝网交给张勇的三项任务已经完成：明确财务职责、组建财务团队、构建财务构架及核算报表体系。
2008年9月，阿里巴巴集团宣布由张勇担任淘宝网COO.接到新的使命，张勇称有些突然。相比起由CFO转型为CEO的“顺理成章”，由CFO转任COO，除了新浪现任CEO曹国伟在担任CFO期间曾兼联席运营官COO及ebay原CFO郑锡贵，算是相对罕见的转型模式。
谈及这次提升，张勇认为最大的原因是自己擅于沟通，更适于淘宝文化。
如同阿里巴巴集团一贯的风格，淘宝网也保持着强势的运营。“担子比以前更重了。”搜索、销售、交易市场、社区和卖家增值服务是淘宝重要的业务构成，其中交易市场、社区和卖家增值服务均由张勇负责，还要适时把关财务方向战略方面的问题。
张勇觉得转型的最大压力在于对业务的了解程度，虽然之前对于业务已经有一个相对透彻的了解，但是从不同的角度进行管理，仍要做一些加减法，扔掉一些固有想法、获得一些新的想法。但是，“我并不认为CFO和COO存在‘截然不同’的视角，正确的财务观本身就应该植根于业务和公司整体的角度。”当然，两者细部角度的不同也为张勇所认可。
张勇表示，现在从运营的角度反过来看财务，其实有更深的理解——专业人员达到一定程度后需要的不再是专业嗅觉而是商业嗅觉，优秀的CFO不是会计师而是战略制定者。
对于财务“冷面人”的角色，张勇显得有些淡泊，“财务不能在乎别人的看法，可以‘强势’也可以‘弱势’，只要争取到并体现出自己的价值就好。”他并不看好财务部门“广受好评”，“往往签合同的最后一步是财务，我们不能只是说YES或者NO，而是需要换位思考，参与的更早，把要求先提出来，这样业务也会欢迎，所以关键是受到什么性质的好评。”
2008年8月，淘宝在坚持免费策略的前提下，依靠类似小额广告和增值服务首次实现了收支平衡。张勇却称这是无心插柳的水到渠成，是始终没有把营利作为首要目标的情况下做的有限度的尝试。“如同上市一般，只是一个阶段，而不是最终目标，目前上市仍不在淘宝发展的优先级上。”
经过五年的发展，起初不过是阻止ebay向阿里巴巴B2B业务渗透的淘宝网，眼下已成为马云论剑网络江湖时最称手的一件兵器。“20亿元人民币在未来五年内必须花光，”淘宝五周年庆典上这个数字被追加为50亿元，“这是对于未来的投资，将用于技术储备、人才储备，市场和品牌推广以及硬件设备。”加之先前并入淘宝网的承担网站广告联盟业务的阿里妈妈所实现的广告主加媒体资源的协同效应，马云志在让淘宝成为“网上最大电子商务服务提供商”。
张勇的压力来自两个方面。
“母公司有钱，淘宝又没有上市，这对我们来讲，内部的运营管理就成为重中之重。提起网上购物，立刻反应到淘宝——这是我们所希望的，但与此同时，做的最好的时候往往是风险最大的时候。”如何精细管理之道，张勇坦言现在的压力很大。
随着淘宝网的不断扩大，张勇希望建立一个规模化的可持续发展模式——投入的人力和资源不会因为整个交易规模和用户群的增长而成倍增加。“人才肯定非常重要，整个公司的人才都是从四处‘网来’的”，第一届“赢在中国”的冠军现任淘宝网总裁助理。
另一方面的压力则来自外界。2004年，在C2C第一场的战争中，淘宝网凭借支付宝、阿里旺旺等一系列的创新不断挑战全球C2C老大ebay，最终依靠“免费”策略大获全胜，稳坐国内C2C市场头把交椅，如今淘宝网占有80%的市场份额。目前中国网上购物渗透率（网上购物人口占整个互联网用户的比例）仅为26%，而美国为80%，正是看中这一“蓝海”，腾讯、百度等凭借各自的互联网优势迅速增兵这一领域。
面对腾讯和百度的后起竞争，如何从颠覆者到反颠覆者，张勇表示淘宝首先不会留给自己犯致命错误的机会。“事实上，多一个参与者并非坏事，可以共同提升网上购物的渗透率，我们旨在争夺未来。”
淘宝已经成为行业规则和标准的制定者，在淘宝人看来，无论是百度还是腾讯，整体运作思路都很传统，大部分是在模仿淘宝，只是一些微观产品偶尔有一些亮点。
对于百度“有啊”的“搬家”策略，张勇坚持认为他们可以搬走个体的店，却不能搬走交易环境和用户记录，五年的积累并非一朝一夕可以赶上的。张勇的自信并非不无道理，淘宝一天产生的用户行为数据高达500G.2008年4月，淘宝开辟了淘宝商城，引入品牌企业，正式开始运营B2C业务，而吸引商家的杀手锏正是其拥有的庞大的消费者行为数据。宝洁等大型消费品公司陆续让旗下诸多系列品牌进驻淘宝网。
然而，腾讯是作为中国最大的互联网综合服务提供商之一，在2006年的竞争中，曾迫使淘宝停止收费的企图；百度是最大的中文搜索引擎，其自身优越条件也不可小窥。张勇表示，“淘宝必须保持领先一步的雪球效应，进行不断的创新。”如今，淘宝内部有一个专门研究竞争对手的团队。
摩羯座的特质
如同今天雷曼兄弟的倒闭一样，13年前巴林银行的倒闭改变了张勇的职业轨迹。
1995年，张勇从上海财经大学金融专业毕业，作为中国第一届证券专业的大学生，成功签约到上海巴林银行。一切办好只待上班时，总部却传来倒闭的消息。当时还有著名的被英国《金融时报》称为‘中国大陆证券史上最黑暗的一天’的327国债事件，深陷其中的万国不得不与最强劲的竞争对手——申银证券公司合并为申银万国。张勇笑称正是由于这些“偶然”最终选择了会计师事务所，和“财务”搭上关系。
张勇的家里，保存着一把阿里巴巴集团标志性的橙色雨伞，这是2007年7月张勇和马云在香港第一次见面临走时拿的。“当时香港正下着雨。我竟然神差鬼使般的将它带上了飞机，带回了家。”张勇相继见了蔡崇信、孙彤宇及人事高管，最终做出加盟淘宝网的决定，只用了两个星期，对于谨慎和思维缜密的CFO而言绝对是一个很短的时间。
公司很有潜力，老板很nice，这是张勇给出的惟一理由。“至今仍有同事惊讶我在这么短的时间内能够见到如此多的高管。”在他的眼里，淘宝很可爱，有很多可爱的文化。例如源于SARS的“倒立”文化——换个角度看世界，每个入职的新员工都要学会倒立；武侠文化——每个员工上班的第一天，都会先选择一个“花名”。“轮到我时，一些主流武侠小说里面的好名字早已用光，只剩下一些和尚道士之类的名字。”张勇对自己找到“逍遥子”这个花名至今还很得意，“这些都是公司凝聚力的一部分。”
2007年8月，盛大业绩一路飙涨，收入呈两位数的增长，股价也从2005年9月的每股12~13块钱升至每股32~34块钱，“这是一个我离开没有负担的时机，”按照张勇的“职业原则”，如果盛大当时发展不好，不会选择离开。
“我喜欢挑战有压力的事情。”会计师事务所的工作非常辛苦，张勇曾连续五天早晨从虹桥机场出发，最残酷的一次是在车祸后，刚走出医院立刻接到马上开会的电话。“在盛大时也是如此，印象最深的是在圣诞节前夕去领财政补贴，本来计划一天的行程却整整延迟了一个星期，直到12月30日，元旦的前一天我才带着5000多万元人民币回到公司。”如今再看这些当年的“艰苦岁月”，“这完全是一种财富。”
反观13年职业历程，张勇回过头来反而笃信星座──“摩羯座的人总是理性地知道自己在做什么，不太允许自己盲目追随二流理想，总是在追求高难度的理想中充满斗志”。其坚信性格是促成每次“偶然”转型的重要原因。采访中，张勇多次问到自己与一般的CFO性格上有何不同，他认为自己并非财务人员的最佳匹配性格，“属于动中有静、静中有动型。”细思一下，的确有很大差别，如同一般的CFO，他思维谨慎，却喜欢侃侃而谈，但却又并非忘乎所以，点到为止。
结束采访之际，张勇望着窗外，耐人寻味的喃喃自语：“也许有一天我还会回到CFO的岗位，正如我的花名‘逍遥子’一样，我希望可以超脱，在前台和后台都游刃有余。”
CFO是怎样炼成的
张勇
1972年出生于上海，1995年毕业于上海财经大学 ；
1995~2005年，先后在安达信、普华永道两大会计师事务所工作，负责审计业务 ；
2005~2007年，上海盛大网络发展有限公司，历任财务总监、副总裁兼CFO ；
2007年8月至今，阿里巴巴集团淘宝网，历经首席财务官和首席运营官。
文/田茂永
战略与战术孰重？
这似乎是个极为浅显的问题。在战略两个字已经成为国内管理咨询的江湖滥觞之后，越来越多的本土企业家已经耻谈战术了。
即便追溯更长远的中国传统文化，也满眼尽是重道而轻术的“形象高大”的案例。
回顾距离我们不到100年的一桩“问题与主义”的著名公案或许可以得到新的启示。
1919年7月，师从美国实验主义大师杜威学成归国的胡适在《每周评论》31期上发表《多研究些问题，少谈些“主义”》 一文，文中认为“空谈好听的‘主义’是极容易的事，是阿猫阿狗都能做的事，是鹦鹉和留声器都能做的事”。据此，胡适主张“少谈些主义”，进而主张“多研究些问题”，不同意“根本解决”中国的社会问题，主张一点一滴地进行改良。同年8月，李大钊在《每周评论》35期上发表《再论问题与主义》，指出问题与主义是不可分割的关系，“我们的社会运动，一方面固然要研究实际问题，一方面也要宣传理想的主义。”他针对胡适反对“根本解决”的观点，指出“必须有一个根本的解决，才有把一个一个的具体问题都解决了的希望”。
如果不考虑这桩公案背后的意识形态之争，胡适的看法显然不是全无道理。概中国之大，如何找到一个“根本性的解决问题之道”？而循序渐进地逐步解决问题不恰恰是最近30年改革开放之大成就吗？
别忘了，重新改写世界军事教科书的毛主席的游击战16字诀（敌进我退，敌退我追，敌驻我扰，敌疲我打）显然也是一个纯正的战术问题。而近百年来发端于美国的管理科学，说到根本处，仍然是中国传统文化中时常瞥之以不屑目光的战术问题。
之所以谈这些看似与CFO们不沾边的话题，恰恰是因为在近三年多的股权分置改革之后，尽管本土上市公司的公司治理结构有了相当程度的提升，仍然距离一个职业操守纯良的CFO所要求的公司治理环境相去甚远。优秀的CFO们仍然在“因地制宜”地扩展着自己的职业影响力。
当此之际，CFO们与其期望在短时间内实现现代公司治理结构中的制度环境，倒不如在本土公司的职场江湖中凭一己之力纵横捭阖。
这也是《首席财务官》集多年采访CFO案例的职场经验，策划“本土CFO职场36计”的初衷，当然考虑到原版36计中相当一部分并不契合CFO在组织中所处的实际位置，因此本文的36计只是一个概括性的提法，同时限于篇幅，大体择出其中重要的外六计（适用于企业外部竞争和资本运作）和内六计（适用于内部管理规范）进行案例分析，以飨读者。
又一个曾经的CFO倒下了。
就在一个月前，前新华人寿董事长关国亮在被司法机关“采取强制措施”后一年，终于被提起公诉。抛开纠结的案情不说，这位亲手打造国内第四大保险公司的风云人物，有着纯正的CFO血统：1983年毕业于东北财经大学，先就职于黑龙江省财政厅，后于1992年“下海”加入民营企业──东方集团实业有限公司，帮助东方集团于1994年成功上市，并出任上市公司总会计师，后来成为东方实业主管财务的副总裁，并兼任东方集团财务有限公司董事长。
操作上市、出任CFO、兼管财务公司、转战专业金融领域，这几乎是国内CFO们最出彩的职业发展路径。然而，在制度环境不健全的条件下，如何在利益关系重大的复杂形势下趋利避害，的确是当下的CFO们需要深思的事情。
外六计
毫无疑问，资本运作过程是最考验本土CFO们职业智慧的。作为现代市场经济中资源配置效率最高的资本市场上不停地上演着赢家通吃和蛇吞象的故事，买卖之间的对手们，无论对谈判心理的操纵，还是操作路径的独辟蹊径，都可以借鉴36计中的古老智慧。这其中，瞒天过海、围魏救赵、以逸待劳、趁火打劫、声东击西、暗渡陈仓、顺手牵羊、偷梁换柱、上屋抽梯等都是较为常见的实战策略。
一？瞒天过海
备周则意怠；常见则不疑。阴在阳之内，不在阳之对。太阳，太阴。
这一计的大关节处在于“阴在阳之内，不在阳之对”，也就是说秘计往往隐藏于公开的事物里，而不在公开事物的对立面上，换句话说就是非常公开的往往蕴藏着非常机密的。
事实上，由于CFO身处公司经营的最核心，往往占有着优势的信息资源，如何能最大限度地运用信息披露制度来保守公司的商业秘密（不仅限于自身，而是设定相关的制度和流程，进行严密监管），行“阳谋”而不行“阴谋”，在当下国内监管机构加大内部交易的惩处力度之际，显然具有重大的现实意义。
近年来最值得国内投资者感动的一例并购案当属汇源果汁被可口可乐收购一案。2008年9月3日，在港上市的汇源果汁发表公告，称可口可乐旗下全资附属公司Altantic Industries，以总代价179.1957亿港元，收购汇源全部已发行股本。若交易完成，汇源果汁将撤销上市地位。公告显示，可口可乐将计划以每股12.2港元，收购汇源果汁全部股份，较汇源果汁上周五停牌前的收市价4.14港元，溢价1.95倍。第二天复牌，汇源果汁高开164%，之后股价继续向上，现报11.18港元，升幅达170%.
从汇源果汁的股价趋势图上不难判断，在整个汇源果汁并购案中应该没有人利用内幕信息进行套利交易。因此，真正做到了“瞒天过海”的汇源果汁CFO吴育强先生的职业操守绝对值得本土投资者们尊敬。
特别需要注意的是，自2007年5月证监会查处号称国内首例内幕交易案的“天山股份副总经理陈建良违规从事内幕交易活动”案以来，已经逐渐加大了对资本市场上违规违法事件的惩处力度，从最近对北京首放的法定代表人汪建中开出有史以来最大的1.25亿元罚单和首富黄光裕再度被查等案例上可见一斑。因此，如何在“瞒天”的情况下顺利“过海”，是考验一个公司信息披露体系和CFO操守定力的试金石。
二？围魏救赵
共敌不如分敌，敌阳不如敌阴。
此计的大关节处在于“围”与“救”的成本算计，也就是说通过低成本的“围”达到直接高成本去“救”的同样效果。在并购与反并购中，围魏救赵是一个非常好的思考方向。
2008年2月1日，中国铝业通过新加坡全资子公司联合美国铝业公司获得了力拓的英国上市公司12%的现有股份，交易总对价约140.5亿美元。经过八个多月的跌宕反复，11月25日，必和必拓公司宣布正式撤回对竞争对手力拓公司660亿美元的收购报价。受此消息影响，力拓股价应声而落，跌至每股15英镑，这与中国铝业60英镑/股的买入价格相比已经跌去了45英镑。而来自市场人士的最新估算，中国铝业因投资全球矿业巨头力拓导致的浮亏已经超过80亿美元。
然而，这一战的损益还远不能以此标准来计算。
在中国铝业出手之前，国际铁矿石价格已连续上涨了六年，2005年与2008年涨幅高达71.5%和65%~96.5%，澳大利亚和巴西矿石的累计涨幅分别达到了410%和376%.而不久前，中钢协史无前例地断然拒绝巴西淡水河谷矿石进口提价11%的要求，哪怕占中国铁矿石进口量22%的淡水河谷以断货相逼。究其原因，就在于2008年下半年以来，铁矿石现货价格进入了下降通道，8月后铁矿石现货价格呈现加速下跌走势，联合金属网提供的数据显示，印度矿（63.5%）到岸价格10月中旬下跌至85美元/吨以下，比2008年3月最高点下跌近60%之多，七年来国际铁矿石现货价格首次低于长期合同价格水平（62%澳大利亚粉长期合同离岸价格为89美元/吨）。
根据中钢协秘书长罗冰生在今年4月的估算，2008年中国进口铁矿石总量预计在4.33亿吨，比2007年增加5000万吨，增长13%.考虑到数月来全球金融海啸对国内经济的巨大影响，我们不妨仍然按照去年的大概3.8亿吨的进口量来框算，60%的价格降幅其对应的总价值接近3000亿美元。
在这一背景下，我们应该为中国铝业挫败“两拓合一”的围魏救赵之计而鼓掌，而自始至终低头操作而不置一词的中铝CFO陈基华显示了本土CFO的大将之风。
三？以逸待劳
困敌之势，不以战；损刚益柔。
此计的大关节处在于“不以战”，而以逸待劳的最大好处是形成不可胜之势，让对方知难而退，正所谓“不战而屈人之兵”。在进入一个新市场和面临收购与反收购的局面时，CFO应尽可能使自己处于以逸待劳的状态，从而提高应对的成功机率。
11月14日，遭到“茂业系”敌意收购的深国商紧急启动了“毒丸计划”，然而未待九天后召开的临时股东大会审议设定了反收购条款的新版公司章程的议案，便草草下马，原因在于违反《上市公司收购管理办法》规定。虽然深国商邯郸学步没成功，但其模仿的对象新浪网却运用“毒丸计划”成功地避免了被当时手持巨额现金的盛大所吞并的境地。
2005年2月19日，新浪和盛大分别发出消息：盛大收购新浪19.5%的股权，从而成为新浪第一大股东。而盛大为获得这一股权，共购买了983.3万股新浪股票，涉及金额2.304亿美元。
时任新浪CFO的曹国伟迅速做出了反应，在董事会的支持下很快策动了新浪的“毒丸计划”，意在稀释盛大所持股权比例，阻止后者的恶意收购。按照新浪的股东购股权计划，于股权确认日（预计为2005年3月7日）当日记录在册的每位股东，均将按其所持的每股普通股而获得一份购股权。而一旦盛大再收购新浪0.5%或以上的股权，购股权的持有人（收购人除外）将有权以半价购买新浪公司的普通股。如新浪其后被收购，购股权的持有人将有权以半价购买收购方的股票。每一份购股权的行使价格是150美元。
最终盛大权衡再三，在过于昂贵的收购成本面前选择了获利了结，明智地退出了新浪收购战。而曹国伟不仅籍此“以逸待劳”的经典战役而名扬圈内外，也保住了新浪作为国内网络门户霸主的地位。
四 ？趁火打劫
敌之害大，就势取利，刚决柔也。
此计的大关节在于以刚决柔，也就是说矛盾的对立面不仅存在困境，而且表象疲弱，可以一鼓而下。在行业整合的重大历史机会里，CFO要敏于、敢于行趁火打劫之事。
傅氏国际对美国最大双金属生产商──科普威公司的收购可谓此计的经典案例。
此前刚刚在美国纳斯达克上市不久的傅氏国际，作为本土最大的双金属线缆制造商身处快速增长的通道中，尽管其低成本的优势冠绝全球，但技术和品牌的软肋却不是短期可以弥补的。虽然在国内同行业中，傅氏国际早在1996年即开始双金属复合材料的前期技术研究，是国内最早的铜包铝、铜包钢双金属导体的研发单位，共获得“生产铜包铝线包覆焊接装置”等七项国家专利。而在这一领域内的全球霸主──科普威公司拥有近百年的历史，行业内的大部分技术标准均出自其门下，其产品广泛应用于无线电通讯，公共设施线路，汽车，电力传输线及其他电气器材，在欧美市场有着强大的品牌认知度和广泛的市场基础。
由于数年前在互联网泡沫期大规模扩张不利，科普威公司近年来的运营一直步履维艰。傅氏国际CFO王文兵觑准时机果断出手，将科普威在此次并购中的估值压低到2250万美元，一鼓而下。而后来，以小博大的傅氏国际仅从美国运回来科普威数年前采购的尚未拆封的技术设备的价值就远超整个收购总价，可谓捡了个大便宜。2008年6月27日，合并后的傅氏科普威被选入美国小企业股罗素2000指数成员，充分显示了这一并购带来的资本市场认同度的大幅度提升。
值得本土CFO密切关注的是，目前在全球金融风暴全面渗透实体经济的情况下，应该存在不少因短期现金流头寸调度不利而亟待救援的并购对象，如果趁火打劫做的好的话，很可能重演当年李嘉诚收购九龙仓、和记黄埔等“蛇吞象”案例。
五？借尸还魂
有用者，不可借；不能用者，求借。借不能用者而用之，匪我求童蒙，童蒙求我。
此计的大关节在于“借不能用者而用之”，也就是说应该实现出借者与借用者双赢的局面，是盘活对方的资源，而非巧取豪夺或单纯占有。
对于本土CFO们来说，借壳上市是一个再平常不过的资本运作形式了，同时由于国内对金融领域的诸多限制，金融行业内的各种牌照也时常演绎借尸还魂的活剧。然而，如何用好这类稀缺的金融牌照，却是很多一股脑去借壳的本土企业没有深入思考的。
2005年12月，京能集团经过六个月的谈判以承债方式对东药集团财务公司实施收购，并将其注册资本金由5000万元增加至5亿元。一手操盘的京能集团CFO刘国忱随后通过一财务公司为平台为集团成员单位提供结算、贷款、存款、委托贷款和委托投资等金融业务，仅用不到一年的时间就收回了对东药集团财务公司的全部收购成本。
而京能集团在近两年中对财务公司的灵活运用，充分证明了这一收购行为的前瞻性。尽管身处这一轮从紧货币政策和全球金融的联系影响之中，在各大银行普遍惜贷之下，京能集团在财务公司的巧妙调度下，2008年度仍然能完成对下属单位130亿元的投资规模，从而保证了业绩增长的连续性。
近来较为流行的APO（融资型反向收购）上市模式也是一个较好的“双赢借用”模式。其主要针对美国资本市场和中国民营企业融资需求两者之间潜在的商机，创造性地将私募股权融资与反向收购两种资本市场的业务进行无缝衔接。APO是在境外特殊目的公司向国际投资者定向募集资金的同时，仅用数个月就完成了与美国OTCBB市场壳公司的反向收购交易。私营公司通过这种间接方式最终实现向股票市场公众投资者销售公司的股票。
六？反客为主
乘隙插足，扼其主机，渐之进也。
此计的大关节在于“渐之进”。本土CFO在运用这一策略的时候，务必要循序渐进，毕竟是反客为主，对方很可能以逸待劳，操之过急容易在资源不足的情况下形成骑虎难下之势。
近几年来，工商银行在海外的一系列收购案颇有以点带面、步步为营的渐进之势。此前一直负责海外收购的前工商银行董秘潘功胜（现任农行副行长）曾点出其收购的着眼点，即暂时避开欧美市场，主要在东南亚和非洲一代布局，围绕本土企业的海外扩张事态做文章。2000年工商银行成功收购了香港友联银行，改组为中国工商银行（亚洲）有限公司，2004年又收购了华比富通银行在香港的零售和商业银行业务并成功进行了整合，2006年底收购了印尼Halim银行，2007年8月又收购了澳门诚兴银行，两个月后拿下南非标准银行20%的股权。
对于在全球市场中处于相对弱势的领域而言，绕开欧美取道东南亚、非洲，都是相当不错的选择，如今在全球通讯市场中已奠定地位的华为和中兴通讯在最初进入海外市场时也都不约而同地采取了这一步伐稳健且成效显著的策略。
反观早年的TCL铩羽欧洲和平安入股富通的案例，恰恰没有踏准“反客为主”的步点儿，急于单兵冒进，导致了巨大的亏损。虽然从中国平安宣布投资富通集团约4.18%的股权并成为后者第一大单一股东至今刚满一年，但平安在投资富通上的账面亏损已超过90%，其中一部分已计提资产减值损失。
内六计
与尔虞我诈的资本市场相比，CFO在公司内面对的环境相对来说会宽松很多。然而，本土企业中部门本位主义的存在以及公司治理结构的不完善，都需要CFO们运用自己的职场智慧，在平衡中寻求突破，在变革中谋求秩序。更多的时候，CFO们是出于不得已而为之的原因，用巧计来破解利益纠葛的迷局，从而获得应有的职业空间。这其中，36计中的借刀杀人、隔岸观火、李代桃僵、打草惊蛇、调虎离山、欲擒故纵、抛砖引玉、擒贼擒王、釜底抽薪、上屋抽梯、树上开花、走为上等都是CFO们可以采用的实战策略。其使用的方向，大多在可以牵动CEO注意力的全面预算管理、内部控制体系建设、IPO、信息化等全局性的业务流程重组方面。
一借刀杀人
敌已明，友未定，引友杀敌，不自出力，以《损》 推演。
此计的大关节处在于“如何将未定之友变成确定之友”，所谓“友”无外乎介于主要矛盾之外的第三种力量。特别是在民营企业中，通常一个CFO最大的“友”方势力，是如何实现老板（大股东）的长远利益最大化，为此老板是可以牺牲掉眼前和局部的利益。
在采访众多CFO的实战案例中我们发现，组织变革时期往往存在着数量较多的第三种力量，而组织平稳时期则局势较为简单。而聪明的CFO就会利用时机推动组织变革，来达到消除组织内阻碍财务体系建设的主要矛盾的目的。
2002年中秋，刚刚离开华晨的尹大庆第一次委婉地拒绝了“汽车狂人”李书福的加盟邀请，并意味深长地把自己写的一本有关企业内部控制的书籍放在了李书福的办公桌上，悄然离去。正是这本书的诸多理念深深触动了李书福，促使吉利利用筹备上市的契机，费时一年多将吉利从四兄弟把持的家族企业蜕变为真正意义上的股份公司。等到此时才选择加盟的尹大庆得以在一个相对宽松的环境下顺利地完成了香港的整体上市任务，随后身为CFO的尹大庆又迅速地在全集团范围内导入了SAP的ERP系统，利用全球先进的软件系统对业务流程的优化和固化，从而在创业老臣众多、条块利益庞杂的这家老牌民营企业构建起相对完善的现代企业内控制度。
在借助外部力量来消除组织变革的阻碍时，本土CFO们通常可以选择咨询公司、会计师事务所、投资银行、信息系统等力量和工具，来启动业务流程重组、全面预算管理以及内控体系建设等变革程序，从而将阻碍者带给组织的弊端最大化地呈现出来。
二欲擒故纵
逼则反兵；走则减势。紧随勿迫，累其气力，消其斗志，散而后擒，兵不血刃。需，有孚，光。
此计的大关节处在于“紧随勿迫”这四个字。作为CFO目前在国内公司治理结构中的位置，在对强势部门（通常是业务部门）和一把手提出反对意见的时候，是非常需要把握分寸的，如果让对方产生强烈的“压迫感”，则很可能会由于作用力与反作用相等的物理原理，使自己遭受较严重的打击。既密切关注、等待局面向有利于自己决策的方面转化，又要适当让对方放手去做。
天狮集团CFO焦文军在进行内部风险控制的时候，针对作风强悍的天狮集团董事长李金元就时常采取欲擒故纵的手法。在焦文军看来，“从CFO的高度来看， 一个公司最大的风险控制点就是决策风险。我可能在某个重大投资决策上暂时无法阻止老板，但我会采取很多技术性的手段来延缓和降低这个决策带来的负面效果。”
有一次，在相关领导热血沸腾的鼓动下，李金元准备投资300亿元与地方政府合建天狮工业园。然而，投资如此巨大的项目，由于作为惟一现金投资方的天狮却无法掌握其控股权，意识到其中蕴含着巨大风险的焦文军几次劝说未果之下，只能暂时搁置自己的观点，配合执行后续的跟进动作。然而，焦文军采取放慢资金注入等技术手段，耐心地等待其预见到的不利到来。最终，在损失了少部分前期资金之后，李金元终于认识到这一项目的巨大风险，果断中止了后续的大规模资金注入。
“一个CFO必须要懂得什么是必须争的，什么是可以让一下的。如果你凡事都卡在那里一争到底，到头来就会失去争的位置和能力，这反而会造成更大的恶果。”焦文军寥寥数语便点出了这一策略在民营企业中的运用要诀。
三树上开花
借局布势，力小势大。鸿渐于陆，其羽可用为仪也。
此计的大关节处在于如何做到“借局布势，力小势大”。对于那些空降兵式的CFO来说，在相对陌生的职场环境中，如何运用增量的管理措施逐渐化解存量的业务问题，是一个不得不深入思考的问题，毕竟原有的体系、制度、文化等都有一定的惯性，贸然在第一时间对存量进行大幅度调整，很可能吃力不讨好。
太太药业在2001年6月上市之后，董事长朱保国马上意识到其薄弱的财务管理体系难以适应严格的上市公司监管要求，为此通过猎头挖来安宁出任CFO.安宁来到太太药业之后，首先快速了解了太太药业的财务管理体系，然后花了近三个月的时间来研究公司的业务流程现状。
一方面是太太药业八年快速增长下的既有业务习惯，另一方面是朱保国心急如焚的期待。而安宁给出的药方是通过快速实施SAP的ERP系统，不仅绕开对财务系统修修补补所引发的内部争论，而且可以得到来自一把手的最大支持，进而化解组织内部的种种阻力。而更重要的是，通过ERP系统的实施，安宁在几个月的时间里一举扭转了太太药业“长年高速成长带来的整个公司的业务流程混乱”所造成的财务管理基础薄弱的局面，迅速获得了朱保国和众多太太药业元老的普遍认可，完成了民营企业中十分难得的从“空降兵”向“自己人”的角色转换。
“树上开花”的策略有两个非常适合CFO运用的优点，其一是新局面短期内不影响旧秩序，从而避免被扼杀在摇篮里；其二是新局面“开花结果”之后，CEO一方面会大大提高对空降CFO的认可度，另一方面会主动帮助CFO来推动下一步的工作。等到局面初成，强弱之势自然就会逆转，CFO自然可以加大力度改造旧秩序了。
四釜底抽薪
不敌其力，而消其势，兑下乾上之象。
此计的大关节处在于如何削减对己不利之势。目前随着全球金融海啸对实体经济的影响日益扩散，越来越多的企业都面临着诸多财务的困境，而CFO们也非常焦灼于如何挽狂澜于既倒。但是，既然国内货币政策大幅震荡、全球金融风暴传导速率惊人等因素，并不是一夜之间就能消除的，因此无法跳出油锅的本土CFO们不妨静下心来想想如何一点点地去掉这些压力，而不是急于一下子解脱困境。换句话说，既然难题不是一天形成的，就不可能一天能够解决掉。
近一段时间以来，国内福布斯富豪榜上排名显赫的首富黄光裕被媒体爆出其受到监管当局调查的新闻。有观察人士指出，这与其过于急功近利的操作手法有很大关系。而与之遥遥相对的是曾经在被黄光裕收购的上市公司──中关村科技中担任CFO的胡学民，同样在中关村科技保牌摘帽最重要的时间段里，没有奢望依靠外部巨额资本的短期注入，却采取了一种“零敲牛皮糖”的釜底抽薪策略，来逐步化解这家危如累卵的上市公司的财务风险。
胡学民上任之初中关村科技有高达60多亿元的担保，曾被认为是绑在身上的定时炸弹。经过一年的零敲碎打，担保已减少了11.9亿元，其中包括重庆中关村、北京城铁、杭州天龙等风险较大的对外担保大幅减少，应收债款也减少了9.14亿元，全年净现金流入1.65亿元……同时，中关村科技的财务风险有所降低，财务状况也明显改善，而且各项重要经营数据都为“正数”，这是最近三年以来的第一次。
既然不能通过银行和机构投资者获得外部血液的注入，胡学民果断地把精力放在对过于庞杂的投资项目进行清理上面。仅2004年一年，在胡学民的主持下，中关村足足完成了八家公司的股权转让，以及三家公司的投资清算，累计回收资金4亿多元。这笔钱在优化银行贷款结构和维持信用方面，发挥了不可估量的作用。
那些往往急于表现自身能力的CFO们不要忘记，任何问题的形成和解决，都是通过量变来实现的，而釜底抽薪恰恰是坚持不舍涓滴的量变积累，当制约发展的负面因素被逐步解决后，新的发展机遇自然就出现了。
五李代桃僵
必有损，损阴以益阳。
此计的大关节在于如何判断“必有损”的局面。在企业风险管理的过程中，如何通过较小的、既定的成本付出，来换取巨大的、不确定的风险锁定，是李代桃僵的本意。近来国内诸多财经媒体又开始借深南电陷入高盛对赌败局的事件对套期保值业务进行口诛笔伐，然而CFO们通过“必有损”的套期保值操作，其出发点在于在中期锁定价格波动的巨大风险，这对于单一原材料价格风险较大的航空、钢铁、有色金属等产业具有非常重要的积极意义。
我们再来看看身为互联网巨头的百度是如何运用这一策略来锁定自身经营风险的。早在百度前任CFO王湛生加入之际，就很快发现身处知识、技术和版权等关键词的包围圈中，本土的互联网企业从一开始就面临着巨大的法律风险。而国内制度环境中对互联网侵权等方面的高容忍度既是不符合国际惯例，也不利于进一步的创新发展。
因此，同时兼管百度法务的王湛生极富预见性地按照全球化的配置高规格地构建了这一部门，并在随后的数次大诉讼中发挥了重大的作用。其中一个具有里程碑式意义的典型案例是2005年百代、华纳、环球等七家国际唱片公司首次将百度告上法庭，理由是百度在搜索页面上提供了部分未授权的MP3下载链接。百度方面则认为，责任在于提供盗版音乐的网站，而非搜索公司。在此后为时两年半的一审和二审中，王湛生立即组织强大的百度法务阵容沉着应战，均以胜诉告结，化解了来自国际巨头的版权威胁的同时，也大大降低了类似的诉讼可能性。
无怪乎，百度创始人李彦宏在王湛生意外辞世后发给全体员工的邮件中对其在公司法务上的贡献给予高度评价，“在Shawn（王湛生）的领导下，公司法务部已成为业界当之无愧的第一，一个又一个重要官司的胜诉，为公司业务顺利向前发展奠定了坚实的基础。”
六走为上
全师避敌。左次无咎，未失常也。
此计的大关节处在于“未失常”。对于一个每日不断在金钱、法律与职业道德等多重角度之间进行平衡的CFO而言，如何不违背“行军常道”、不触碰法律底线，是一个极为重要的职业发展策略。正如天狮集团CFO焦文军所言，中国的民营企业老板大多赌性极重，一旦控制不好，就会引发巨大的风险。因此，在某些情况下，“走为上”很可能是本土CFO最明智的选择。
2008年初，在历时两年半的“马拉松式审判”之后，备受本土工商业界关注的顾雏军案终于落下帷幕。在认定“虚报注册资本为格林柯尔变更登记”、“为摘ST帽提供虚假财会报告”、“挪用资金3.13亿元”等三项罪名成立的基础上，佛山市中级人民法院一审用了整整200页判决书宣判，顾雏军被判处12年有期徒刑，执行10年（此前已被羁押两年），并处罚金人民币680万元。而同为被告的七名高管中，最受瞩目的原科龙财务督察姜宝军因虚假注册资本罪及挪用资金罪合并执行有期徒刑四年，这也是除顾雏军外最重的刑罚。
当看客感慨原本出身于证券行业的姜宝军获刑之“冤”之际，别忘了，目前在搜狐担任联席总裁兼CFO的余楚媛原本也担任过科龙的CFO.凭借在香港担任安达信会计师事务所审计合伙人多年及在内地出任财政部合资的会计师事务所──安达信华强事务所总经理的资深经验，余楚媛很快在顾雏军掌控的科龙嗅出了不寻常的味道。2001年11月2日，“爱惜羽毛”的余楚媛会同徐铁峰、屈云波等8位董事共同提出辞职，从此远离了顾雏军的资本帝国。
“道不同不相为谋”是任何一个谨守职业操守的CFO都应该做到的，特别是在本土资本市场监管日益规范的今天更是如此。
归根结底，CFO用计之道，首先还应定位在符合公司整体发展战略的需要而采取的阶段性动作。基于最大善意的计才是好的策略，在我们与CFO们重温古老的中国兵家智慧的同时，别忘了鲁迅先生在80年前的提醒：“捣鬼有术，亦有效，然而有限，因此而成大事者，古来无有。”所谓“以正合，以奇胜”，说的也是这个意思。
