昨天，写完7页会议记要（美国公司通常称为Meeting Minutes）， 检查三遍，准备发出。突然，想起几年前彼得的话，如果是重要文件，尤其是发给其它部门的文件，最好先放上一个晚上。
今天，又读了一遍会议记要。重新想了一下谁是读者，为什麽要将这个会议记要发给他们。然後，做了新的删除和添加，检查三遍，发了。
发完，我走到彼得的办公室，站在门囗说：“原来您对我说，写重要的文件，不要急着发，先放一个晚上。第二天清晨，再读，再改，再审。然後再发。”
彼得愣住，不知我葫芦里卖的是什麽药。
我接着说：“原来不懂您说的意思。以为您是指我的英文问题，有用词不当之处。放一放，再读，能找出不顺的地方。”
彼得看着我，不解我为何事来登三宝殿。
我接着说：“後来，以为您是指我在文化上的差异，文字中渗透不妥之处。放一放，再读，能找出容易产生误解的地方。”
彼得仍猜不透我突然出现的真实用意。
我接着说：“昨天，写一稿。刚要发，想到四年前，您对我说的话，就放了一个晚上。今早，从读的角度想，重新修改了稿。稿，刚发出。现在， 我才理解了九年前您让我提高沟通能力的用意。沟通，不仅仅是语言交流能力问题，也不仅仅是对文化理解的问题，还有一层意义是思维方式。沟通是为了交流，交流是为了理解，理解是为了共识，共识是为了合作。沟通中，说写与听读紧密关联。理解了人性，情形，目标之后，才能沟通。语言能力，文化理解，思维方式在每一个沟通的过程中都起着非常微妙的作用。沟通的悟性是无止境的。沟通的意识需要不断地修炼，沟通的能力需要不断地提高，沟通的知识需要不断地补充。”
彼得会意地笑了。
到美国十八年，融入（smashed in）职场十六年，沟通的要领天天悟。我的语言习惯，文化背景，思维方式根植于中国的土壤。从那个时代的那个环境中出来，很压抑，能忍，不会沟通。乍入美国职场，我的性格与新环境格格不入。美国职场文化就像剥离洋葱时释放的辛辣，刺得我鼻眼火烧火燎，痛苦难言。
那时，表面上我是一个没有感觉，没有欲望，没有个人意志的人。其实，我原本并不是一个没有个性，没有愿望，没有脾气的人。但是我的个性被埋藏得很深，被捆绑得很紧，人性已经变得非常扭曲 ，表里不一。我最不缺的性格就是忍耐，嘴上不说，心里不服，暗着叫劲。我踏踏实实，不吭不哈，埋头苦干两多年，一位比我晚进公司的实习员成了正式雇员。那个事情使我心理极为不平衡，并且认为美国职场排斥外来人，是白人男人的天下，重男轻女。
一次我问老板，为什麽我的资历比某某长，贡献也比某某大，某某却比我先成了正式雇员？老板说，就职机会是平等的，个人要去争取才行。另外，人要埋头苦干，还要聪明地建立并运用人际关系网（Working hard and smart）来实现自己在职场的发展。老板一针见血地指出了我的那种没有竞争意识的症结。我的那种心态（不沟通，不交流，不相往来，孤芳自赏，等待提拔，依靠恩赐，相互攀比，以及论资排辈）在适者生存的竞争环境里被彻底地摧毁。
人，还是同样的一个人。观念的转变使我的职场命运发生了一系列“天上掉馅儿饼”的意外获得。很快，我获得了正式雇员的职位。十八个月中，我被破格地晋升三级，从二级程序员被连续提升为三级系统分析师，高级系统分析师，项目组长。1996年，我被评选为公司全年的先进工作者。
命运的转折使我领悟，到了美国后，即使是环境变了，若意识如故墨守成规，我仍然不会有如此之大的变化。意识（sensibility ），能力（capability），知识 （knowledge） 是一个人在职场上生存与发展所需的三个重要素质。在这三种素质中，意识对一个人的发展起着关健的作用。有了意识，没有能力，人会去历练；没有知识，人会去寻求。有正确的意识，人能事半功倍。若相反，人就会有能无效，有知无识，事倍功半，甚至事倍功无。意识的获得，离不开人在环境和实践中的勤学善悟。意识是悟性的积累，深化，升华。悟性的获得，不能标榜，不能灌输，也不能揠苗助长。悟了，还要不断地调整与修练。每一天都是新的一天。每一件事都有新的情形。每一个目标都有新的挑战。
九年前，彼得成了我的老板。彼得是土生土长的纽约市人，意大利后裔。他与很多能言善辨的美国人不同，口拙。彼得想得比说得快，可他并不是结巴。结巴还能一气吐出一串儿的音，彼得半天才能说出一两个词。在彼得手下，我做了五年。
第一次年终评定时，我自鸣得意地说，未来美国时，觉得美国人很不一样。融入之後，觉得不过如次。未进信息部门之前，觉得IT这个专业很可怕。干了几个项目后，觉得没有那麽了不起。彼得没说什麽，只要求我加强沟通能力。我对他说，我认栽，因为英语不可能跟土生土长的美国人说得一样。他强调，说，仅仅是沟通的一种渠道和工具。
第二次年终评定时，彼得没说什麽，还是要求我加强沟通能力。我对他说，当初来美国，获得的第一个硕士学位是管理。文化背景上的差异，障碍，与鸿沟，使我放弃了给美国人当老板的念头。我自知知明，量力而行，故放弃走管理的路。我将无悔无怨地在技术岗位上呆下去。他说，技术仅仅是用于如何解决问题。软件工程最需要的是分析问题，认识问题，提供解决问题方案的能力。技术能力可以用钱来买，技术人员可以用钱来聘，而解决问题的能力往往需要无法估价的综合能力与实践经验。
接着两年的年终评定，彼得对我还是那个要求，加强沟通能力。彼得手把手地教我软件工程项目管理过程中所需的每一个方式方法，如何制订计划，如何进行合同评估与谈判，如何写会议记要，如何准备会议演讲，如何做项目总结，等等。彼得使我理解了运作一个软件工程项目的层层面面，如何向董事会提交项目资金申请，如何与业务部门主管交涉，如何与采购部门，法律部门，财务部门合作，如何管理承包商，如何与信息部门其他领导协调，如何带一个由各个专业人员组成的团队，等等。不知是因为他口拙，还是我英语差，我们之间的沟通，话很少，常常是用简单的图形。原来分派任务，彼得总是为我安顿一个写文档的人。后来，他将我的“拐杖”给撤了。上个世纪末，由于纽约州电力市场开放，电价，电费，用电预测与核算都发生了本质的变化。彼得不再给我电力工程方面的软件工程项目，而让我进入了具有挑战性的电力市场业务范围。
在我的第五个年终总结时，彼得语重心长地对我讲了写的重要性。他说，他口拙，靠的是写。他进入公司的第二年就成了经理。很快，又被提升。他说，通常人们认为，说，是最重要的交流方式。实际上，写，在庞大的组织机构与复杂的合作环境中能够起到非常有效的沟通作用。他说，说写不当，都容易产生阻力，制造混乱，甚至导致失败。彼得告诉我，沟通的能力需要长期的修炼。尽管我并没有彻底领悟彼得的用意，然而我不再为自己英语欠缺和文化差异护短，开始磨练自己沟通的能力。
软件工程项目成功不易，收尾更难。项目通常是风险此起彼伏，目标移动，尾大难除，巨资消耗，工期拖延。一个层面中的一个环节里的一个细微的阻碍若没有得到及时而有效的疏通，就可能致使项目失败。在事事需要沟通的环境里，我渐渐地认识了自己沟通能力残疾的症状和病根。并且，我开始与自己多年形成的顽固意识进行较量。同时，我潜心学习沟通的方法。在一个个的疏通中，我逐渐地撇掉了不做声（习于老死不相往来），不善于表达（厌于巧于辞令），不敢于标新立异（恐于木秀于林，风必摧之），事不关己，高高挂起（惯于清高冷漠，孤芳自赏），不表态（常于表里不一。形似忍耐，貌似包容，美其名曰涵养大度，实则虚伪，隐晦，不透明，不磊落）的秉性。
彼得的话不多。他信奉“师父领进门，修行在个人”的哲理。人所不欲，绝不施加。在他手下做事时，我并没有意识到他讲的那些话有什麽特殊的意义。反而，离开之後的这四年中，越来越体会到口拙的彼得给了我一个最好的提示：一弊助一利，一短辅一长。只要有沟通的意识，每一个人都能形成自己的有效沟通能方式和风格。每天，在无数的疏通中，我变得积极主动，坦诚相见，开门见山，一是一，二是二。学会了说，懂得了写，悟出了听与读。中文成语使我的语言变得幽默，文字变得简练。美国同事越来越喜欢那简短的，形象的，生动的，富有逻辑的，不受语法约束的成语式表达法。甚至有人建议我写书，说我的语言能力有一种吸引力。其实，那是中国文化的精华所在，不是我的发明。原本的文化底蕴在沟通中以一种特殊而新颖的方式发挥着巨大的作用。真感谢我们的老祖宗。
离开彼得不久，我被提升为高级项目经理。那个晋升是一个标志。它标志着我跨过了一个自己曾经认为不可逾越的障碍。彼得根据美国职场的文化背景，在我的弱点与一个管理者所需要的素质之间，找出了差距。那个差距就是我的沟通意识中有很多扭曲，沟通能力上有很多欠缺，沟通知识里有很多荒唐。五年中，彼得一步一步地用心塑造了我。他知道我带着那个时代那个文化的烙印，也知道医治我的残疾有多难，有多长。但是他从没有放弃。彼得没有对我讲过一句大道理，没有对我说过一句“你不行”，也没有对我说过一句“你行”。彼得在具体的问题中对我进行具体的指导。
离开彼得的办公室，往回走。想到，一次彼得给了我一封信。打开一看，是工资调整。那个巨大的调升幅度，使我吓了一跳。彼得觉得我的反应很奇怪，问我发什麽呆。我说，过去，在北大荒八年半（1969-1978），年年月薪32元的底线使我容易知足。我又一次尝到喜从天降的味道。就像一个泥人，我是中国文化的土壤和水捏成的。在融入美国职场的过程中，那个成了形的泥人被碾碎。原本的土壤与西方文化的土壤和水掺合在一起，又捏成了一个泥人。一个泥人，两个轮回。
怀着对彼得感激不尽的心情，我回到了办公室。
突然，彼得那无言的微笑使我对沟通的领悟性有了一个升华。一个管理者，除了有职场中每一个人都必须具有的说与写的沟通能力之外，还需要另一种沟通素质。这个素质需要更深一层的沟通意识：知人善任，诲人不倦；更进一步的沟通技巧：教授，指导，鞭策。
（写于2006年3月8日，美国）
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