“美国模式成为了世界的通用做法。”冉珊鹤说，“我可以看到那些德国公司的传统美德已经在一个偏爱短期思考和短期结果的全球商业环境中被逐渐废弃。”金融危机后，人们在她的指引下，开始重新思考这种传统的诚实、可持续的商业理念的价值。 2008年一本商业书在德国企业界引起轰动。作者冉珊鹤女士（Ulrike Reisach）在书中提出：美国模式代表的是一种急功近利的商业文化，而德国模式在传统上则是具有长远眼光的手工业文化。她警告德国企业，如果继续沿着美国的商业模式，遗忘了自己原有的传统，它们将会迎来无法承受的商业危机。很快，她的警告被来势汹涌的经济危机所证实。 冉珊鹤有丰富的企业工作经验，她曾在企业界供职20年，并在西门子股份公司战略部担任过高级职务，亲身经历了德国企业的转变。“美国模式成为了世界的通用做法。”冉珊鹤无奈地说，“我可以看到那些德国公司的传统美德已经在一个偏爱短期思考和短期结果的全球商业环境中被逐渐废弃。” 冉珊鹤把唤起人们对渐逝的商业美德的重视当做自己的使命。她说，虽然这种转变是形势所逼，我们不能指责任何人，但对于客户、员工来说这很不幸。这种转变可能使我的孩子们在未来不能够拥有像我们曾拥有的那样好的雇佣者。 幸运的是，在经济危机后，冉珊鹤的呼吁得到了德国企业的重视。她的研究被德国媒体大幅报道，也引起了德国经济部的关注。人们在她的指引下，意识到传统的诚实、可持续的商业理念正在消退。不少企业请冉珊鹤到内部进行讲座，德国家族企业联合协会还将冉珊鹤的书发给会员作为学习资料。他们说：“这本书很好地解释了德国企业的立足之本。不要相信复制美国经验就可以获得成功，我们应该与时俱进，但同时需要保留有利的商业传统。” 如今，冉珊鹤是德国新乌尔姆（Neu-Ulm）大学跨文化经济管理的全职教授。除了美国以外，中国的商业文化也是她的研究重点之一。她认为同美国文化相比，中国文化与德国文化更为相近。“在历史上，中国更倾向于可持续的发展，以及对于利益相关方的重视。但在近十年来，中国受美国的影响很深，产生了许多和美国模式相似的商业文化，比如对快速获得利益的渴望。” 冉珊鹤并不赞同生搬硬套某种商业模式，也不想极端看待德、美两种商业模式。在她看来，两种模式各有其优劣势。但她希望中国人也同样能思考她向德国人提出的一个问题：美国模式是否是一个对所有企业都有效的商业模式？ Q ： 您是如何得出结论说，美国企业代表着商人文化而德国企业代表着手工业文化？ A：核心的区别在于企业家。在德国，企业家更像是一名工程师，一个想要把他（她）创造出的东西做到完美再投入市场的发明家。他们这样做就是为了改善产品，比如说一台机器，让它运转得更快、更有效，对环境更友好。他们对于自己的产品充满激情，在达到技术领先和完美之前不会停止这样的追求，产品通过最优的质量在市场中取胜是他们最根本的信仰。他们基于某一项产品或技术创立公司，投入最好的机器、最先进的技术，还有那些和他们拥有共同激情的最高端的专业人才。这就是德国中小型企业的传统开端。它们一般由一个家庭掌管，员工一生都在这些公司里工作，并把自己的孩子送到那里工作。他们的专业技能和知识都在一代一代的成长中增长。许多德国大型企业也是这样起家，比如博世、戴姆勒、西门子。同时，这些公司获得的极大认同，带来了公司的长期成功和责任感。公司被看做是一个大家庭，其中的每一份子都要为其他人负责。这一传统随着上世纪80及90年代的生产外包和强势的并购重组而渐渐淡去，但是德国人依旧认为公司是生产优秀产品的大雇主，他们很自豪能够在公司里工作。 美国商人则更像是个经理人，他们用任何可以牟利的生意赚钱。他们做好了承担风险的准备，他们围绕着顾客的欲望而设计他们的产品和服务。顾客得到的恰恰是他们想要的，不多也不少。如果新业务看上去比旧业务更有吸引力，他们可以灵活地转换到那些新机会中。所以，美国公司的投资组合、组织结构和管理处于不断的变化中。这就是为什么正确定义过程对于他们这么重要：每一个新来的人都要快速地明白他（她）要怎么做好一份工作。企业家是灵活的，员工也是。在美国，一个雇员为同一间公司工作的平均时间大约是3-7年。美国人是流动的，他们可以在整个美国迁移以寻找最高薪最有前途的工作。美国公司在市场推广上是专家，他们知道怎么样让自己的产品和公司看上去不错，他们在自己的品牌上投资，消费者和股票市场都被此吸引。大部分美国民众把公司看做是消费品牌或有利可图的投资。 Q：美国模式和传统德国模式之间的关键性不同是什么？ A：在德国，人们清晰地记得两次世界大战之后的经济崩溃和19世纪20年代早期的恶性通货膨胀。他们学会了谨慎处事，甚至有时对经济数据保持怀疑。德国人依旧有着世界上最高的存款率，你经常能听到老人们的警告：“最好在你的床垫底下留点儿钱。”德国人在政治和经济问题上是不愿承担风险的。他们在决定做一件影响他们未来的事情之前都要三思，比如说投资、换公司。 这是公司争取可持续发展的社会根源：公司不想危及他们的未来。他们为了自己、为了员工的孩子，想把公司保持在一个良好的状态。一般来说，德国人更偏向于缓慢但稳健的增长，而投机就像赌博一样不被众人看好。在德国，只有小部分人（少于10%，在美国则多于25%）活跃在股票市场上。直至本世纪初，大批德国公司在纽约股票交易市场上市后，许多德国人的观念才有所改变。为了从美国资本市场获益，德国公司不得不接受美国的相关标准，如美国通用会计准则 （GAAP）及以投资者角度为重点的季度报告。那些拥有较高市值的美国竞争对手的做法也成为它们模仿的对象。 喜欢比拼的美国人就更偏向于高利润—比同产业内其他竞争者都高的利润。他们只关注于资本市场和股东价值，只对那些在一个季度之内就可产生回报的事物投资。他们会把其他任何公司都当做竞争对手，为了争取领先的技术而竞争。 这种怀着“赢家获得一切”的毁灭性心态的竞争者，不是德国企业和德国人所欣赏的。这种文化的入侵会使德国著名的工业基地和上世纪80年代所谓的德国公司的合作精神岌岌可危。 Q：美、德两种管理方式的优劣势何在？ A：两种管理风格都有他们的优势。美国风格让人们可以快速地行动，公司可以快速决断并抓住商业机会。他们也很灵活，知道如何即兴创作，采取了一种在失败中不断尝试的方式，虽然很危险但也可能快速地赚取巨大利润。他们以非常规的方式思考，他们创立公司，如果倒闭了，就再尝试第二次。失败是一种学习经验，在破产倒闭之后重新开始是很常见的。 德国人有一种更加全面的方式：他们试图把握机会及风险的全景。一般他们会有长期的愿景和战略，并事先计划好一切，有时甚至具体到细节。这就使得他们可以有周全策划和协调的过程来应对那些复杂的任务和所有潜在的风险，从而避免意外和不可预见的伤害及损失。这让德国公司在他们活跃的领域和社会上看起来更可靠—对于商业伙伴（供应商、顾客、消费者）和雇员来讲都是如此。你可以信任这些公司，他们是可预测的，他们和他们的伙伴构建长期的合作关系。 举个例子：如果一个德国公司要裁掉几千人，他们一般都会有一个2-3年的计划使得这一过程越平缓越好—通过提早退休，自愿离职的奖金激励以及对于员工在新领域觅职的特别培训。他们甚至与咨询公司和猎头公司合作，确保他们的前员工能够找到适合的新职位。这令经济循环中的风险系数降低，人们知道并且期望公司和国家可以依赖，因此德国也可以达到高度的社会和谐。 Q：为什么美国模式对于德国公司这么有吸引力？ A：2007年中之前，美国公司一直高居全球大型成功公司榜首，他们在股票市场上享有最高的评分和最大的成功。美国公司得益于他们长久以来良好的声誉和投资者基于历史表现赋予美国经济的乐观信心。不幸的是，这样的正面形象已经被经济危机大大削弱。几年之前，我们也注意到日本公司有着类似的影响。在他们出现问题之前，日本的商业模式也被世界所欣赏，并成为一种潮流趋势。现在，越来越多的人开始质疑美国模式的可持续性。 Q：您对美国和德国管理模式未来的关系有什么看法？ A：没有任何一个商业文化或管理模式能够在所有情况下取胜。你需要谨慎地为每一个个体选择恰当的方式和风格。通过观察消费者、员工以及供应商的特点和期望，选择适当的方法把这些管理模式应用到特定情况中。在德国，人们会发现很多强劲的活跃于全球的中小型企业还在延续着家族企业的管理模式，并且获得成功。他们不需要去采用那些不适合他们的方法。巴菲特是最初清楚地认识到这一点的投资人之一，他是中小型企业完美的投资人，更关注长期成功而不过多干涉企业的日常运营。 我希望看到一种协同效应。实际上，如果两种模式互相吸取各自的长处，企业会很成功。比如说，美国企业可以用它们的灵活性来适应当地的环境和期望。有几家美国公司是这一领域的优秀案例：汽车制造商Opel（通用）、福特，以及IBM在德国都有着长远且成功的历史。直到通用汽车倒闭，要在德国裁员，很多德国人才知道原来Opel的母公司来自美国，因为Opel的汽车实在是太德国了。 不过，从另一方面看，许多德国公司也在很大程度上接纳了为全世界提供模板的美国模式。这些企业也因此承担了更多的风险，然而利润实在是太诱人。 从某种角度看，这是全球化世界的一大基本趋势：在一场僵硬的比拼中，你需要快速反应，几乎没有全面思考、提前计划的时间。长期的研发投资往往得不到回报：创新传播得很快，并且马上可以被复制，根本不存在一个长期的竞争优势。和其他公司的合作变得临时，所有事情都在为短期目标运作。只有极少数的顾客还依旧欣赏那些高质量、量身定做、耐用一生的应用和解决方案。 所幸，还有一些德国公司依旧保留着古老的美德。它们大多数都是家族企业，或者有一个家族企业的基础、控制结构，他们一般不愿意在纽约交易市场上市，并对投资基金接管不感兴趣，如阿迪达斯、博世、奥托、Hugo Boss、利勃海尔等。他们都是在国际市场上成功的德国制造公司。 Q： 您觉得中国公司能够从德国学到些什么呢？ A：有关管理模式，我并不把一个国家的管理模式推荐给另一种文化。在某一个国家内因它的政治和法律系统而成功的模式并不一定是另一个完全不同的社会的完美解决方案。 有一些传统优势正在被德国人重新认可：长远思考、社会和谐和对自然与环境的尊重。这并不仅仅能改善人们的生活质量，公司也从一个可信赖的公共设施中获益：如能源供给与分布（智能电网），有效且环境友好的生产，交通与物流系统（包括废物处理和回收系统），稳定和现代的交流系统以及良好的教育体制。反过来，社会也受益于管理有方的企业，受益于为人师表的管理者。他们的领导使企业全体人员的积极性及责任心得以调动。 有一些中国公司已经开始认可这些并在德国成功投资。我指的不仅是那些中国巨头，如CIC、华为和海尔。我指的也是些小一点的中国公司，比如收购Waldrich Coburg、扩展自己的业务、增加雇员的北京第一机床厂，还有在科隆附近建厂并提供了至少500个新职位的三一重工[15.41 -2.34% 股吧 研报]. 在这里我可以告诉你一个德中互相学习的故事。两个星期之前，我的家里来了一位上海学生，他是我儿子的交换伙伴。当他降落在慕尼黑机场时，他感到十分吃惊。他说，他以为德国是个工业化的国家，但是当他到达时，他没有看到摩天大楼，没有大型的工业基地，没有尘埃，只有森林、田地和小村庄。当这一整队学生来访问我们的市长时，他们问：你们什么时候会开始出售这些土地，在上面建高楼呢？我们市长回答说：我们不想在这里建高楼。我们正试图把每一棵树都保留在它原来的位置，人们出城来到这里就是为了享受自然之美，他们想要有一个大花园的小房子。之后，我向那些学生解释道：我们有一辆快速列车连接城市中心，这就足够了。我们有很多办公室，但是他们看上去并不像办公室——他们更像是个客厅。这里的小公司大多是知识型企业，看上去就是一座座小房子。他们靠着一条宽带网络就可以和整个世界相连。下班之后，我带着他来到河边和湖边，说你可以到那里面游泳，这里的水有着相当于饮用水的质量。当他一路走来，体验了在森林和田野中骑单车，在湖中游泳，看到自然之美并且意识到这是我们正常生活的一部分时，我想他就明白我所谓的可持续的、高质量的发展是什么—并不只是简单量化的发展。
