7月的一天下午，我们坐在北京建外中国大饭店的一楼大堂聊起他的职业经历。四周人声嘈杂，他谈吐裕如，身子微微前倾，几乎说每句话都会伴有丰富的肢体语言，这似乎是多年国外生活带来的特质之一。这时候的黄若，已经卸下担任了15个月的当当网首席运营官一职。当当网官方的说法是“因个人原因离职”，董事长俞渝也感谢黄对公司作出的贡献。
黄若60年代生于福建，1977年入读厦门大学历史系，正是国家恢复高考后首届大学生。毕业后，他被分配至中央国家机关工作，却在论资排辈现象严重的单位里倍感压抑。国门开放的八十年代，他决心去澳洲闯荡一番。
“我的经历可以说很简单又可以说很丰富。”他解释称：简单是指，大半辈子只做过一个行业：零售业。丰富则是指，“零售业中所有你能想到的职位我都做过”——先后在五个国家和地区工作过，既做过五百强洋超市Coles、麦德龙的高管，也做过纯国营的北京华联、纯民企的天津家世界。
在澳洲连锁超市coles工作的8年中，黄若从最底层的门店收货部助理经理入行。1995年底，他加入泰国正大集团，为其旗下的易初莲花开辟中国上海市场，出任总经理。此后又历任麦德龙、万客隆、天津家世界等多家知名零售企业的高管。2007年作为实体零售高端商务人才被引入淘宝网，担任淘宝网运营副总裁，随后负责创建淘宝商城。由线下来到线上。用他的话讲，“从陆军转入空军”。
淘宝每个新进员工要起一个武侠“花名”，黄若选择了“黄药师”，理由是“欣赏这个人的清风傲骨，远离世俗逻辑”。事实上，他在淘宝商城的行事风格也颇有“东邪”不拘礼法的独特创见，声称要把B2C业务打造成一个“24小时永不打烊的沃尔玛”——坚持高门槛、坚持正品行货，坚持入驻商家资质审查。
然而，这些现在看来完全正确的做法，在当时显得太超前了。在传统品牌商互联网意识尚未觉醒的2008年，黄若选定的这条路走得异常艰难：2008年底淘宝商城每日销售额达到350万-400万元，进驻商家接近2000家，而C2C全网交易额同期高达1000亿元。外界质疑淘宝商城发展太慢，起色不大。
2008年10月，黄若去职淘宝商城，他在离职信中真情流露，“我们从事的是一项前无古人的新事业，一切刚刚起步，寄望诸君多努力。”同一天，淘宝商城B2C事业部解散，与C2C合二为一;直到2009年7月，淘宝商城才重新作为独立的部门重新拆开运营;2011年6月，阿里巴巴集团宣布淘宝分拆为三个独立公司，淘宝商城正是其中之一。
2010年11月11日，这是淘宝公司历史上里程碑式的一天，当日淘宝商城的交易额高达9.3亿元，接近淘宝C2C的交易额。作为淘宝商城的创始人之一，黄若当晚收到了前同事的短信，亦是感慨万千。“三年前你带领我们创新的模式的时候曾说会有这一天的!充满奇迹的新商业文明!”
回首淘宝的一年半，黄若用了四个字形容自己的感受:弥足留恋。淘宝的几样东西让他乐在其中：青青校园文化，少勾心斗角;藐视职级，人人可以发声;特别强调创新。“这与互联网的行业要求，与我本人的管理风格十分契合。”
如今，当当网已在纽交所上市，黄若的工作也告一段落。谈及日后的打算，他自称会歇息一段时间，未来仍将从业电子商务。
总有人询问他，为何不打算自主创业?“一个事是从0到100，有的人适合做0到20、0到40这一段，有的人更适合做40到100这一段，我是后者。”黄若一脸认真地说。
关于职业经理人
记者:您如何看待职业经理人在中国电子商务圈的处境?
黄若：很多本土企业都反复说明，我不要职业经理人;职业经理人也说，我不是职业经理人。我想说的是，职业经理人是一个很高尚的荣誉。无论国内还是国外，我们常说的一句话是“你做事够职业(Professional)”，这是对一个人工作的最高肯定。比方说，我说这个大堂服务员提供的服务够职业。这里的Professional没有高低，大到一个国家的总理，也是一种职业。
记者：您认为是什么导致了这种现象?
黄若：我认为有两方面原因。首先，中国社会带有浓重封建色彩。封建社会追求的是主仆、君臣的关系。这种环境培养不出职业经理人，因为职业经理人在人格上是独立的。几乎所有的中国的企业都追求一种愚忠，要求你忠于我这个企业。可是，忠于一个企业，与忠于一个职业是两种概念：忠于企业意味着，企业主会要求职业经理人做一些不符合规范，甚至不合法的事情。
第二，不少职业经理人有投机取巧的心态，所谓见风使舵、趋利避害。而实际上应该忠于的，是这个职业，不是某个公司——我非常敬佩马云，但我没必要去忠于马云，他不会是我效忠的对象，我忠于的是这个职业——我今天在淘宝做，明天在当当做，我承担自己的这份职业使命和角色。我不会由于某个企业是某个人创造的，就忠于这个企业主。我不会把和企业主之间关系定位为君臣，去逢迎。其实企业主心里也清楚，从长远讲，Yes man不是可以托付的管理者，但喜欢听话的手下，这样的情况自古就很常见。
记者：您所说的忠于这份职业，有哪些延伸的体现?
黄若：最底层的是，拿人钱财替人消灾。你拿人家这份薪水，不用别人push(催促)你，就把事情做出来。很多人连这一点都做不到，一方面把自己的薪资待遇谈得很高，另一方面没有独立操盘的能力，做事动辄说，“对不起，这事我得请示老板”。事实上，人家交给你的可能只是一个idea(想法)。比如当当交给我一句话“我们要把图书转向百货”，that is it(就这样)。至于怎么做，这是你的事情。
我有很多年在国外生活，发现国外许多维修电线、下水道、仪表盘的工人收入颇丰，一个电工拿的钱相当于一个银行经理。人家工资是高，但很 professional，不用担心给你乱弄。国内工资是低，口袋里掏出个改锥什么都敢弄，最后面板也划花了，地上也踩脏了。那么对不起，不职业的人就只能拿不职业的薪水。
第二，你敢不敢有independent(独立)的想法和声音，敢于说不，而不是说老板指哪儿你去哪儿。你要忠于自己的职业，有时职业的经验和判断告诉你不能这么做。职业经理人多是构建型的干部，而创始人多是一种破坏型的干部，一个人要同时具备构建和破坏两种类型太困难了。
我在当当网曾给李国庆画一个图，一条起起伏伏的波浪线代表他，而我则是一条相对平稳的水平线。波浪线如同创始人，忽左忽右高高低低，一会想干这个一会儿想干那个，一会儿大发展一会儿大收缩。
创始人接触企业日常运作过多，其实未必是件好事。他可以把自己解放出来天马行空，其中会有智慧的火花闪现，但你受命管理这家企业，就得有系统思维和系统运作的能力，而不是见风就是雨，一味的迎合老板。这里面就有两者之间的分工协调和互补。
国庆有一天早上八点在机场登机前给我发短信，“老黄，我们赶紧招多少多少个资深采购专门做服装，今天就开始吧”。这条短信我看完就删掉了，甚至回都不回。这样做貌似有些不敬，但我和他天天共事，彼此了解。要是他第二次再说这个事情，我就要找个合适的机会和他谈一谈。第一次我就当你是灵光一闪，第二次的话，这么大的事情不是只发一个短信就算了，我们要坐下来谈谈什么打算，有多少机会，时机是否合适等等。
管理老板是天下最难的事情，大家应有一个起码的信任，尤其像处在我这个层级的干部，如果老板对你连基本信任都没有，这个活儿你是不能干的。我想说，说NO总比说 YES来的困难。但如果你觉得自己够职业，对自己对这家企业有信心，就要敢于说出不同的看法，哪怕一时会让老板不开心。
第三，职业经理人要有道德水准，要善待员工、善待顾客。
最后一条，职业经理人要做自己感兴趣又有意义的事情。天下可以做的事情很多，为什么你做这个而不做别的呢?
记者：您说，职业经理人要做自己感兴趣又有意义的事情，那您为什么会选择进入零售这个行当?
黄若：最初是因缘际会，那时年轻，没有太多选择。我想换一个角度来回答：为什么我一直待在这个行业?一个人喜欢或不喜欢这个行业，取决于你的人生观，你追求的是什么。零售业的最大特点是非常琐碎，由于琐碎，就不可能尽善尽美，永远有改进的空间。这种不断改进的过程给人以成就感，让我感觉十分充实。一次面见家乐福中国区前任总裁，他把其门店管理说的天花乱坠，我说：”给我你最好的门店，给我one square metre(一平方米)，I can pick up 5 problems(我能挑出5个问题)。”
记者：您对电商的创业团队，或者进入电商领域的传统企业有什么建议?
黄若：先说传统行业，这几年我看到的大多是头破血流的失败，有所作为的很少。我只有两条建议：千万不要做成是传统企业的延伸，不要从既有的业务往外走，而要从顾客的需求出发，从零开始做新的企业、新的团队。再则如果可能的话，通过品牌或渠道的切割，从一开始解决渠道冲突的问题。
再说电子商务创业团队，以大多处于企业转型期的淘宝卖家为例。我建议，首先是明确定位，想好是否要依赖淘宝生存，是做渠道品牌还是产品品牌。二者的发展方向是不同的：要做产品品牌，就要考虑怎么把顾客变成是忠于你自己的顾客，而不是忠于淘宝的顾客——很多网店老板犯了一个错误，说我有二三十万顾客，其实不对的，那是忠诚于淘宝的顾客，只不过是你做了广告推广、商品排名靠前，只拿到了订单没有拿到用户;
其次是管理的转型问题。传统行业从管三五个人到管三五百人，即便非常优秀的人，也是两三年上一个台阶，要经历十年八年的磨练，因为不同职级上需要的技能不同。可是，互联网行业发展迅速，可能两年内就要从夫妻店到管理上千人，你要自问是否有能力实现这个跨越。如果没有的话，要通过人才引进、利润分享等手段完成管理转型。
关于当当网
记者：您从淘宝离职后，后来加盟当当，在当当的使命和作为是什么?
黄若：离开淘宝商城之后，有将近一年的时间在做“freelancer”(自由职业者)，给敦煌网、当当网做过顾问。2009年底，我先给当当做顾问，后来就进场参赛了。当当网那时面临三个问题：第一，作为中国老牌的电子商务公司，怎么找到下一个持续增长点，具体来说就是怎样从图书转百货;第二，当当做了10年一直没有实现真正的盈利，而一个企业没有盈利就很难证明自身的价值;第三，解决了前两个问题后，该如何把当当推向资本市场，成为一家上市公司。这是我在当当的三个主要工作，到2010年底，这三项工作的阶段性的目标都达到了：目前，当当百货类的销售占比约30%;2010年实现整体盈利;2010年底也成功登陆美国资本市场。
记者：您怎么看待您的前老板李国庆?他一直是一个率性而为、富有争议的人物。
黄若：国庆是一个比较容易相处的人。他对人并不挑剔，个性随和，为人真诚，也能够听进不同的意见，你可以跟他争论、可以藐视他的权威。
我履新的第一天，他到我办公室说了两句话，给了我一支笔，就是普通的文具那种笔，然后说了一句“从现在开始所有签字归你”，就走了。我让秘书去财务问，我的签字有什么权限，财务说没有。他把生意交给你，也把信任交给你，这种信任在中国企业家中不多见。在还不太了解我的时候，他就愿意信任我，这是很不容易的。
还有一个例子，入职两个月后，我跟他到成都出差，秘书各自帮我俩订房间，下飞机出机场后他就径直走到出租车乘车点去排队。我就奇怪，成都这么多出版社怎么没人来接。我问，国庆，我们秘书没有安排来接么?他说，没有啊。他对车接车送、吃饭讲究排场这类形式化的东西不太在意。
每个人都有自己的缺点，国庆的缺点就是太过随性，管不住自己的嘴巴，这对一个企业家来说是致命的缺点。而且他的思维方式是一种碎片式的。但是他很坚持，当当这么多年风风雨雨下来，没有这份坚持是做不到的。
记者：您为什么从当当离开?
黄若：我现在走，不说最好也不说最差，对个人和对企业都是一个阶段性的结局。对我来讲，阶段性的三个目标都完成了。坦率来说，当当想迅速走扩张的道路，我和大家都有这份期待，但有顾虑。当然，这和中国社会过度推崇规模、市场份额也有关。
多年来，我对作为一个职业经理人的定位是，“希望做一个优秀的裁缝”。怎么理解呢?天下没有两件衣服是相同的，因为没有两个人的身材是一样的，裁缝最大的价值是“量体裁衣”。对企业也是一样，一种方法适合这个企业，肯定不太适合那个企业。我有个习惯，新加入一个企业的前两个月是不说话的，更多处于观察、了解、学习、熟悉的状态，如同一个裁缝量体一样。
就当当来讲，它不是一个做大盘的电子商务公司，不太具备盲目冲击超大规模销售的条件。前三五位通常是做平台出身的，有足够的用户和流量，比如淘宝、腾讯或百度;如果不是，就需要你花大价钱去砸市场，例如京东商城。再不就有个超级有钱可以不断输血的硬后台，例如卓越。当当都不是，因此做大未必是最佳选择。一个从成立到上市10年来只花了几千万的公司，要和一个1年要花4、5个亿的公司去硬碰，不是上上之选。
大有大的好处，小有小的美丽，这个世界不是除了大就没有别的生存空间。沃尔玛够大，屈臣氏的规模远远比不上沃尔玛，一样生存得很好，可要是屈臣氏一心想比肩沃尔玛就必死无疑。我经常说：宁可做一个结结实实的小个子，也不做一个松松垮垮的大个子——结结实实的小个子会生存得很好，而松松垮垮的大个子随时可能倒下。
当当做百货应该对品类有所选择，当时我们定位的三个品类是母婴、美妆和家居，这三个品类我还嫌太大，还可以更细分，每一个品类下只做一个子品类。当当花了十年做了“图书”一个品类，如果接下来每隔三年做好一个品类，就已经很优秀了。
我离开当当的时候，有不少朋友来电询问，我说：在时尽其力，过后不思量。我在当当留下很多美好的回忆，也由衷地希望当当走的更好。
记者：京东近期在图书品类上有一系列动作，剑指当当，您认为是否会构成实质上的威胁?
黄若：但单就图书品类来说，京东对当当的威胁是很有限的。目前，图书的电子商务市场已经形成了当当和卓越分踞的格局，想要打破这个格局并不容易，除非这两家自己犯错误。
我也不认为京东会在图书上花费太多精力，它的动作背后更多是一种麻痹战术，一种市场策略。图书市场其实很小，线上线下(不含教辅)一年才300 亿，而化妆品一年就6000亿。你要把京东的很多动作放到PR(公共关系)的角度去考量，叫板当当和卓越，更多的是吸引眼球。京东自称2011年要做到 280亿，其中图书最多3个亿，不过百分之一，可这些动作引发的曝光度何止百分之一，密集的媒体曝光对它的品牌有好处。
对京东做图书这个事儿，当时当当内部也有不同意见，后来统一思想，避免短兵相接，我们当时的做法是“不理他”。不理他有几个考量，第一表示我还是行业老大，不在乎你;第二，如果和京东打价格战，那才叫“上了共军的当”。京东只有一点图书销售，当当的体量这么大，折扣放下来，损失会大得多。
好比两军对垒，你到我的后院放了一把火，我要是救火，永远处于被动。我让火烧着，派有力的一队人去你后院也放一把火，看最后谁熬不住。我放什么火?让采购买下京东数码卖的最好的100个SKU，再以低于京东50-100元的价格出售。一本书20块钱，最多贴进10块钱，而拼数码你肯定玩不起;再说，数码也不是当当的主要品类，体量小，赔就赔一点，但京东数码的价格形象会大大受损。最后，果然京东先熬不住。
做零售我坚持低价，但我反对非理性的价格战，它不是一种良性的、可持续的竞争策略。它也不会给顾客带来什么真正价值，当毛利空间没有的时候，只能以降低服务质量来维持。
