当你认真观察，运用各方面的信息来描述一个人的时候，你做出的判断已经接近这个人的真实情况了。评判一个人的最好方法就是将最了解这个人的五六个人召集起来，坐下来比较他们对这个人的看法，并互相提问，讨论得越具体越好。比如一个人说，“她很聪明”，你就要跟着问：“在哪些方面表现得聪明，你认为她聪明的理由是什么？”如果另一个人说，“他总能抢在别人之前回答问题”，那证明他思维敏捷，但有思考的深度吗？他的回答经常是正确吗？如果错了他愿意承认吗？你应该收集证据，超越一般性的东西，深入地探究本质问题。这种方法可以让你对一个人的优点和缺点有更加全面的认识，知道这些特质在什么样的情况下会表现出来。
一位首席执行官引入了一种很好的方法，让管理团队分享自己对脱颖而出的领导者的看法。在一个会议中，他将团队成员分成若干小组，然后给所有小组成员同一个人的名字，一次一个。每次让小组指出这个人的5个优点—不许有缺点，只能有优点。第一个被讨论的是一位有着杰出品质的年轻管理者：她的性格直接、坦率，能够指出人们的错误，这在这个一贯奉行礼让和不对抗文化的公司里是不常见的。在这些高管列出清单的同时，他们可以相互纠正，因为像“太鲁莽”和“太直接”这些很明显不是优点的词汇不断涌现。
然而，优点最终还是被人们发现了。这位年轻管理者可以超越目前的职能工作，胜任更高的职位。她能够将一个任务分解成小的易于管理的任务，并逐一分派出去。她善于指导别人并且和别人分享自己的知识；她知道如何盈利。所有的这些观点都有具体的事例来说明。小组的观点被集中起来，最后显示出的是她已经具备了一个总经理的所有特质。然后首席执行官提出了问题：“如果这些都是真的话，为什么不干脆让她当总经理呢？”大家回答说她太直率了。“如果我们把她放到通用电气、英特尔，或戴尔这样的公司，结果会怎样呢？在那些公司里，她不说废话的优点是要受到重视的。”首席执行官反驳道。团队中一个曾在通用电气工作过的人证实道：“他们会爱上她的！”房间里爆发出一阵笑声。他们了解了这个女人的天赋，也明白了在什么样的环境下这些天赋才能发挥出来。这就像是在画一幅素描，但从来不使用一些特定的能力标准。对于一个为达到目标而努力的总经理来说，直率是对的，并不是缺点。
位于密歇根州的DTE能源公司也在用一种类似的自创方法，这是由人力资源高级副总裁拉里-斯图尔特（Larry Steward）发明的，当时管理团队在讨论几位很重要的部门领导者时，他们发表了自己对这些人的看法，主要集中在他们的技能、潜力对他们的进一步培养可以使公司在哪些方面受益。所有的高管们都要写下20条他们关于这些领导者的看法，还要有具体事例来说明，然后大家讨论这些看法。每次都会出现很多相同的观点，这些观点汇总后，得出一个大家都认可的对某个人的一致评价。当然，那些不同观点也不会被人忽视。如果一个人的观点其他人不同意，团队就会做更深入的研究。如果已经没有不同观点的话，观察者也知道在会后应该才提醒下属管理者注意什么。
对某一个人某件事进行多角度的观察，可以避免个人的偏见和心态上的曲解。主持这个讨论的首席执行官托尼-厄尔利（Tony Earley）让讨论尽量直率而具体，努力让大家达成一致。
当厄尔利和斯图尔特在2002年刚开始引入这种方法时，每次8小时的会议要讨论8个人，但到后来，人们已经习惯了这种方法，也对要讨论的人有了更深入的了解，因此现在每次会议中，他们可以讨论15个人的特别技能及其发展的需要。对于同一个人，他们会进行多次的讨论，大概一年有七八次，这让他们可以检验自己的观点，找出更多证据来验证对某人的评判。
一旦团队发现一个人的天赋，他们就会试着找到适合这个人发挥其天赋的职位。比如，通过这些会议，团队发现一位审计员除了拥有众所周知的财务技能之外，还是个优秀的传授者、谈判专家和战略思想家。他很聪明，有很强的语言沟通技巧，了解公司的历史；他很严格，坚忍不拔，具有非凡的创造力。他注定就只能当财务总监吗？他们并不确定是不是应该把他安排到华尔街工作。其他人提出另外一个建议：如果把他安排到密歇根公共服务委员会，他一定会做得更好。为什么不让他处理这些政策事务呢？这样他就可以处理这些公共服务和面向公众的事务了。
这次调动为这个审计员打开了一扇大门，让他看到发展的新天地，他自己也很满意。新的工作也对他提出了新的要求。由于他缺乏从事政策事务的工作经验，他需要进一步扩展自己的视野，不再仅仅是对数据的定量分析，还需要更多定性分析的能力。领导团队为他制定了一个转型计划，包括给这个审计员讲授相关的历史知识和背景，以及讲解以前的案例。同时他也将一些公司需要的东西带到了新工作当中。DTE在未来的几年中将要把许多评级的工作交给密歇根公共服务委员会处理，他们需要一个有创造性并个性坚韧的人来做好这件事。
在这之前，DTE的领导层并不喜欢在公司内部进行人员调动，因为他们担心员工在新的岗位上不适应会给公司造成负面影响。但是通过这种头脑风暴，领导层明确了不同人才的天赋，扩展了他们的视野，看到了更多种可能性。领导层的总体理念已经发生了变化，从看一个人是否适合一种工作，到全面寻求人才和工作的协调。在一次会议中，一位副总裁正在谈论自己的一个直接下属，中间突然停了下来：“为什么我要替他辩护，这本来就没什么关系嘛。”他自嘲自己的错误，他的幽默也让会议气氛变得更坦诚，更轻松。
大多数公司都有这样的会议，但如果你将焦点放在较少的一些人身上，挖得更深一些，瞄准他们的优点，着眼在具体的细节上，就会得到更好的效果。