一次经济的下滑就能很快使您商业战略中的弱点暴露。但是在经济顺利的时候，您还能识别您战略中的弱点吗？或者您还能集中精力在那些关键性的弱点上吗？
压力测试——在沉重的或出乎意料的压力下检测系统运行情况的一种评估方法——能够帮您检测到需要解决的最重要问题，不管在什么样的经济气候下。通过向您企业的一些难以回答的问题提问，您可以知道战略中的困境、低效率和弱点，并找出补救办法。
像彼得。德鲁克曾经就警示过，“最严重的错误并不是得出了错误的答案，真实的危险在于问了错误的问题。” 在过去的25年里，我研究了各种各样的公司中成功战略执行的驱动因素。通过这项工作我已经找出了所有管理者应该问的7个问题，而且找到了答案。掌握清单上的东西，您也就知道了战略执行的基本要点。
这些问题也许很显而易见，但是背后的抉择却很艰难，暗含的意思也不是在短时间内能弄清楚的。最初的2个问题使您不得不设定绝对的优先事项。随后的2个问题通过绩效指标和绩效限制的设计来评估企业将力量集中在这些优先项上的能力。问题5和问题6调查您是否使用了技术来增强创新压力和加强承诺。最后一个问题涉及您随着时间变化来适应战略的能力。
让我们来看一看每一个问题，这样您就可以知道您的战略是怎样测量的。
谁是您的首要顾客？
选择首要的顾客是一个关系到成败的决定。因为它决定了您要怎样分配您的资源。理念很简单：用所有可能的资源来满足甚至超越首要顾客的需求。
想一下麦当劳，它的32000个餐馆每天都有超过58万的顾客。公司过去50年间的成长被认为是史上最大的零售扩张。
这条快餐链成功的关键是什么呢？是首要顾客的抉择和懂得在什么时候改变选择。在1980到1990年之间，麦当劳认为他们最重要的顾客并不是在餐馆消费的人，而是各地的房地产开发商和特许权所有人。通过房地产特许经营和采购职能的集中化，把大多数的资源用在这些顾客身上，麦当劳在一年内就开了1700家新店。
但是到2003年，店面的销售额开始下降。全球的市场都很饱和，人们也渐渐对连锁店标准化的食物感到厌倦。这场危机产生了新领导，吉姆。坎塔卢波，他做了一个艰难的决定：麦当劳的新老板是餐厅消费者。
公司随后就在资源分配方面做出了调整。消费者的口味在世界各国或各个地区是不同的，为了满足不同的口味需要，麦当劳将资源从中央职能分配到了区域经理，并鼓励这些区域经理定制当地的菜单和设计商店设施。在英国，麦当劳在早餐中供应粥；在葡萄牙，供应汤水；在法国，它出售顶上有法国奶酪的汉堡。
截止今年一月，麦当劳已连续81个月保持相同店面的销售额增长。它的顾客满意度也是从2005年到2009年连续提高。麦当劳成为道琼斯指数显示的至2008年底股票价格增长的两个仅有的公司之一，并非偶然。
不像麦当劳，很多公司摒弃只选一类顾客的想法。管理者倾向于回避“首要”这个词，他们声称“我们有多种多样的顾客”，这必定会导致公司运作不佳。把有限资源分配给多个顾客会导致混乱和二流的服务。
您的核心价值观优先股东，员工或顾客？
执行战略的公司会定义他们的核心价值观，以此来反映股东、员工和顾客三者的相对重要性。罗列理想行为的战略描述是不够的，当面临艰难的抉择时，核心价值观必须指出谁的利益应放在首位。
在有些公司，顾客第一。另一些公司也许把股东放在首位。其他的公司也许员工第一。没有对错之分，每一种选择是基于不同的价值创造理论。但是选择一种并且使其有效传达是至关重要的。
恰当的例子是默克公司做出了从市场上撤出了万络止痛药的昂贵决定。2004年9月24日，当时的首席执行官雷吉尔马丁接到一个来自默克研发实验室总部的电话，通知他说诊所的研究初步显示：在连续使用18个月后万络会引发大量的心脏病和中风。雷吉尔马丁有三个选择：继续研究，收集数据直到得到默克想要的结果；默克可以要求FDA给予该药一个黑框警告来提醒医生或患者使用万络时存在的风险；或者将万络撤出市场，放弃每年25亿美元的利润。
在9月30号，雷吉尔马丁召开了记者招待会向世界宣布将万络撤出市场。他用公司的核心价值观解释了这一决定：“默克将病患放在首位。”
相比之下，当遇到相似情况时，辉瑞将股东放在首位。当发现他们的西乐葆（celecoxib抗关节炎药）有时会导致心血管问题时，辉瑞选择继续生产该药。但是他们很负责任地在该药上加上了黑框警告的标志来提醒医生和患者慎用。这样股东就避免了十多亿美元的损失。
第三种选择是将员工放在首位——一个可以让顾客和股东也满意的选择。就像前西南首席执行官赫布凯莱赫说的，“如果员工的待遇很好，他们对待顾客也会很好。如果客户受到良好的待遇，他们会回来的，股东会很高兴。”为了推动这个观点，凯莱赫经常出现在全国报纸广告上，上面写着标题：“员工第一。顾客第二。股东第三。”其他公司也做了相同的抉择，并且传达了它。
以上的三种做法都是有效的，因为公司做了一个明确的决定并且始终如一地贯彻它。但是现实并非总是如此。核心价值观的模糊是范妮梅 （全球知名金融机构， 2001年度全球财富500强排名第71位）崩溃的根本原因。公司的管理者们，按照政治家的要求，向贫困的顾客提供抵押贷款，以此来推进房屋所有权的民主化，但是，他们同时也在尽力最大化股东价值。为了增长短期利润，他们选择日益冒险的贷款投资组合——直到房市崩溃，股东也只剩下了1000亿美元的紧急援助账单。
本文节选自《管理@人》2011年第1期杂志，更多内容请订购《管理@人》杂志。
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