社会上的不同利益相关者往往有利益冲突，至少在短期内是这样。我们如何能够“做正确的事”而又兼顾各方的利益呢?
2011年是充满商业道德争议的一年。传媒大亨梅铎(Rupert Murdoch)旗下的媒体集团因透过窃听手机的途径获取新闻数据而遭监管机构狂追猛打;「占据华尔街」运动的参与者指责金融机构和跨国公司不负责任、不道德和不值得信任。然而，尽管许多企业被指责违反商业道德，但也有些企业作出负责任的决策，经营策略兼顾到对社会和环境的影响。为何一些企业做到对社会负责任而另一些却做不到呢?
INSEAD壳牌人力资源和组织发展学客座教授、全球领导力中心主任曼左尼( Jean-Fran?ois Manzoni )举出了很多原因。他指出，大多数明知而故犯的人做出不负责任的行为是出于恐惧和贪婪：担心正当的行为可能会带来不愉快的后果;贪图不道德行为的潜在回报。但曼ZUO尼说，企业做出不负责任行为有时完全是无意识的。 “越来越多的研究表明，人们倾向于高估他们的道德水准和诚信以及朋友的诚信。”曼左尼说，人们往往不察觉自己的过失，直到有人向他们指出这些过失。
组织文化
鉴于社会上存在众多的道德盲点，值得深思的问题是：到底企业的行为是否有可能改变?到底符合道德规范的企业是否天生的而非后天造就的?曼左尼本人认为，企业是可以变得更符合道德规范的，但这可是一个漫长而艰巨的过程，涉及到组织文化。在曼左尼看来，组织文化不只是涉及公司的思维和价值观，也涉及到公司的行为及操作层面。他引述欧洲著名组织文化及领导力专家Rob Goffee 和Gareth Jones的观点指出：“文化可以归结为促成共通行事方式的一个共通思维方式。”
重塑共通思维
曼左尼认为“重塑企业文化始终离不开同一个基本前提：你必须要重塑足够多的员工的行为并持续足够长的时间。”他引述亚里士多德指出：“我们不是因为俱备某种美德才不做某事，情况刚好相反，我们拥有某种美德是因为我们习以为常那样做。"曼左尼坚信，通过改变我们的行事方式，我们能够渐渐改变我们的价值体系和思维过程。但是，改变人们的行为不是一朝一夕的事。事实上，曼左尼估计这可能需要多年时间。
企业又如何重塑人们的行为呢?曼左尼这样描述该过程：“首先要启动一系列由管理层操控的扳机。这些扳机包括组织结构、现有流程、主要表现指针、激励机制、可供使用的信息以及组织内各成员的能力。"曼左尼补充道：公司人员的素质是另一个非常重要的因素，因此招募适当的人才至关重要。“如果招聘了不合适的人选，就算我们给予多年的栽培，给予重重奖励，他们还是不能胜任工作。”此外，高层管理人员的行为对于改变公司文化也至关重要。所有这些不同的“扳机”必须要共同启动，以发出一个连贯和持续的信号，引导公司员工改变自己的行为。
成功故事
曼左尼认为，这种长时间向员工发出强大信号的做法是改变企业文化的最有效方法。他从英国连锁超市Tesco的个案看到了这种方法的成效。Tesco成功地创建了顾客至上、创新、敬业和追求卓越的企业文化。曼左尼指出，他们的成功归功于建立起强烈、正确的信号流。“这些成功的公司都建立了强烈的信号流，信号流来自组织内不同部门，而且保持一致。”个人的努力无论如何都不足以改变世界，但结合这些良好的做法、流程和可取的行为，将促成真正的、可持续的长期变化。
曼左尼介绍了Tesco多年来如何致力建立以顾客利益为中心并关注员工权益的信息。它也传达了重视社区和企业社会责任的信息。 “这是强调多方面、高强度和一致性的持续性共同努力，”曼左尼归纳说。
曼左尼指出，有证据表明企业文化的改良通常需要很长的时间，但如果呵护不力，其利益却可以很快消失。 “追求卓越的组织在机构内提倡道德建设，那是一个没有终点的旅程。”
主动关注道德规范
曼左尼认为，企业变得更加符合道德规范的责任在于其本身。虽然企业内的道德与合规主管扮演着确保企业行为符合道德规范的角色，但他们的存在可能会令其它部门高管对道德规范问题形成漫不经心的态度，其它高管可能不再思考公司的商业行为是否符合道德规范，不再思考他们的做法是否可以过关。曼左尼认为，道德与合规人员应引导高管们去思考相关的问题和主要挑战，以便他们开始自觉地思量怎样的做法才兼顾公司和社会其它群体的利益。