很多企业并购都导致了冗余、裁员，并最终成了两家企业之间不幸的联姻。但是事情并不一定会是这样。
绝大部分的并购都是为了推动增长而进行的。与此同时，很多并购的目的是通过两家公司合并之后减少冗余员工和机构提高效率、降低成本。
但是事情并非总是如此。
这是我的另一个系列，在这个系列里，我挑选一个主题，然后联系一位比我聪明得多的人讨论。
这一次，我采访了Cox Target Media（蓝信封街坊Valpak的所有者）的总裁Michael Vivio，他所在的公司在六月份收购了在线优惠券网站Savings.com。
即使Valpak和Savings.com都从事“优惠券”业务，两者的模式和客户基础也是完全不同的。和我说说收购的理由吧。
我们将并购看成是一种拓展我们核心业务的、意义深远的方式。
Valpak的模式是使用传统印刷派送的方式进行有针对性市场营销。它的DNA主要是本地化，根据地点和人口统计信息等条件提供各种各样的优惠券。
另一方面，Savings.com的DNA则是全国性的，而且是数字化的。尽管总的来说，这两家公司从事着相同的业务，但是两者彼此之间很少重叠。
我们看到了一个巨大的机会——不仅仅是我们能够得到的内容，而是因为这两种商业模式让我们有机会去创新，做一些没有别的人在传统媒体上做的事情。
但是你不是说两家公司的商业模式完全不同吗？
Valpak和传统媒体一样，采用的是预付费的模式：广告主为广告付费，然后我们按照目标群体将广告分发下去。
Savings.com则是通过推动销售从全国性的零售商手里赚取佣金的。如果他们提供了一个优惠代码，那么他们就得到一份佣金。没有预付款。
Valpak的机会是使用我们非常高效的分销系统，并且在传统媒体中引入货币化计划。我们最初的成功是同那些以前由于本地关注度的竞争激烈还没有使用蓝信封的全国性品牌合作。例如，Macy's不是Valpak的客户。Macy's是Savings.com的客户，现在我们可以帮助它们尝试我们的印刷模式。
对于Savings.com也是如此。它们有的几乎都是全国性的广告业主，很少有地方性的广告客户。
现在我们可以让这两个品牌保持不同——但是却让两者都变得更好。
我遇到的每一次企业并购中，收购者都非常兴奋，而被收购的企业中的员工则担心他们未来的工作。你是如何处理这种情况的？
这根本不是一个问题。两家公司依然保持独立运行，做自己的核心业务。对于绝大部分员工来说，企业一如往常，只是会有一些有趣的变化。合并的协同作用并没有影响到大部分的员工——只有很小的一个团队致力于这些类型的机会。
