冶金企业现代化管理的中心思想是旨在发挥企业营销、生产的最大能力，追求企业最佳效益。在管理方式上采用“集中、一贯”的管理方式，即营销、生产和科研流程的每一环节，由职能部门统一管理，力求整体优化。因此，产、销、研综合信息管理系统的建成对于完善企业现代化管理，适应社会主义市场经济与国际市场竞争需要，追求最佳经济效益、缩短生产周期，加快资金周转，降低产品成本，提高为客户服务水平，增强企业的技术开发能力及市场的竞争能力具有深远意义。
冶金企业要提高竞争力，企业的信息化建设是必由之路，企业资源计划ERP（Enterprise Resource PlanNIng）为企业的信息化建设提供了全面集成的解决方案。ERP系统在全面解决企业的供销存、财务、计划、质量、制造等核心业务问题方面均能起到良好的作用并具有明显的经济效益。ERP是建立在信息技术基础上，以经营资源最佳化为出发点，采用系统化的管理思想，将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、销售、运输进行计划管理，从而达到最优及最佳资源组合，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
1 ERP的核心及主要功能
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在对整个供应链资源进行管理、事先计划与事中控制以及精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争，即企业不但要依靠自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势。ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个企业供应链的管理。
ERP是将企业的物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块主要包括：生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理）。这三大系统本身就是集成体，它们相互之间有相应的接口，能够很好的整合在一起对企业进行管理。另外，随着企业对人力资源管理重视的加强，已经有越来越多的ERP厂商将人力资源管理纳入ERP系统的一个重要组成部分。
企业加速信息化建设实施ERP，业务流程重组是关键。不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的业务流程重组。如宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理的原则。即凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管；在管理方式上实行各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。
2 ERP的知识链管理
ERP在21世纪的知识经济社会环境下，将把企业的知识资源纳入其管理之中，即把知识的识别、获取、开发、分解、储存、传递、共享等组成一条知识链，并对其进行有效地管理。
知识是通过对信息的提取、识别、分析和归纳转换而来的，故信息管理是知识管理的基础，知识管理则是信息管理的延伸。知识管理是通过一组问答序列，即解决方案的集合寻找和识别与问题有关的关键性信息，并将这些信息进行提取，形成对某一问题的专门知识，作为决策的依据。知识管理是把信息转化为知识，用知识指导决策付诸行动，再将该行动转化为利润。
知识管理大致包括以下六个内容：
（1）知识管理的基础措施：是知识管理的支持部分，如关系数据库、知识库、多库协调系统、网络等基本技术手段以及人与人之间的各种联系渠道等；
（2）企业业务流程的重组：其目的是使企业的知识资源更加合理地在知识链上形成畅通无阻的知识流，让每一个员工在获取与业务有关知识的同时，都能为企业贡献自己的知识、经验和专长；
（3）知识管理的方法：内容管理、文件管理、记录管理、通信管理等；
（4）知识的获取和检索：包括软件应用工具，例如智能客体检索、多策略获取、多模式获取和检索、多方法多层次获取和检索、网络搜索工具等；
（5）知识的传递：如建立知识分布图、电子文档、光盘、DVD及网上传输、打印等；
（6）知识的共享和评测：如建立一种良好的企业文化、激励员工参与知识共享、设立知识总管CKO、促进知识的转换、建立知识产生效益的评测条例等。
总之，知识管理的具体方式就是将各部门、各人的知识产权和其它无形资产汇总成电子文件放在公用的网上，形成一个知识库，随时可供取阅。知识管理策略是通过工具、内容和服务三个部分来帮助那些掌握知识的人与需要知识的人进行联系，实现知识共享。因此，知识管理将成为ERP一个新的管理内容和发展方向，而如何管理和利用好企业的知识资源，为企业创造更多的财富也将是企业管理的新课题和重大的任务。
3 关注ERP本地化
据了解，国内企业ERP实施成功的不多，主要原因在管理上。实施ERP失败的原因包括：（1）许多新兴ERP软件产品在走向成熟的过程中，拿用户作为他们的实验场来填补产品的缺陷和不足；（2）许多厂商将自己的产品方案卖给了行业不适合、业务类型不适合或企业规模不适合的用户；（3）有的财务软件公司看到ERP市场潜力巨大，为扩大市场份额，短期内将自己的产品包装成ERP来出售。由于ERP系统涉及技术和管理两方面因素，系统比较复杂，一般用户在经历ERP项目之前很难看明白，这需要专业化、负责任、有实力的公司帮助他们把好这一关，并提供持久的服务。
国外的管理软件要在中国企业成功应用，需要做大量的本地化工作。本地化工作包括汉化、实施应用和二次开发。实施应用工作的重点在于供需双方长期的密切合作，这方面本地企业在成本、文化、对企业的理解和沟通等方面具有明显的优势。
ERP和企业的管理创新能力有直接关系，从本质上说，ERP是在企业规范成熟的流程管理基础上，进行集成和提高准确性及速度。如果企业本身的管理混乱，ERP对此是无能为力的。ERP实施和实施双方的项目管理能力关系重大，ERP涉及企业跨部门的集成、企业内部权力重分配，必然阻力巨大，如何协调各方面力量按时按质完成项目，不仅仅是技术水平的因素。另外由于用户需求反馈，需要调整项目的进度和系统结构调整，都需要加强双方项目管理水平。
一个成功的ERP项目，不仅需要有管理思想先进的ERP软件，还必须有适应本地化应用的实施队伍。在实施ERP方面，校企联姻实施本土化，是一条不错的变通路径。
4 企业实施ERP应注意的问题
当前，在企业信息化方面，冶金企业已经达成这样的共识：企业信息化应该回归到“以应用为主导”的主线上来，从应用入手，吸收国内外先进的生产管理理念，用以改善冶金企业管理、经营者的基本工作条件。只有扎扎实实做好基础信息化应用工作，采用系统建设的生命周期法则，以企业取得的实际效果为目标，才是企业信息化的正确道路。信息化建设的目标应该是解决企业的实际问题，让企业真正见效益，否则就没有生命力。管理信息系统的实施应根据企业的现状、发展前景、企业规模、实施目标和投入大小进行综合分析、研究和决策，不能不切实际，以投资决定系统的选择。
4.1 组织保障是项目成功实施的关键
由于ERP项目实施涉及的范围广、信息量大、时间长，项目实施起来纷繁复杂，甚至涉及到企业内部管理模式的改变，责、权利的再分配。这要求企业的领导、实施队伍、基层管理人员给予高度的重视，并且能够自始至终参与到项目的实施中来。实施队伍的精干高效，能够确保项目方向到位，企业基层基础数据、基础资料是否准确、完备，是ERP项目成功与否的另一个主要因素。扎实有效的培训是ERP项目成功的前提和基础，应当说ERP是一种解决问题的方法，单靠一套ERP软件是不可能改变企业管理状况的。关键是让企业的高层和管理人员领会ERP的实质和管理方法，并结合企业实际进行主要业务流程的重组，提高整体素质和管理水平。开发和实施企业资源计划即ERP必然是一个持续性的改进和学习过程，无论是国际级的大公司，还是我国实力相对较弱的企业，都要遵循企业管理发展的趋势，不断创新、学习、领悟以及再创新。
4.2 实施ERP应开展的工作
冶金企业要取得ERP成功，应做好以下几方面的工作：（1）企业高层管理的强力支持；（2）业务部门的积极参与，项目资源充分利用；（3）企业与咨询方的密切合作和相互理解；（4）合理的期望和明确的项目目标；（5）内部沟通要充分；（6）全面的用户培训。
ERP的实施对企业整合资源、提高管理具有重要的意义和价值，但是，ERP的实施同时也伴随着巨大的困难和风险，还存在着诸多需要解决的困难和问题。首先，企业由于采用传统经验管理模式，不能够适应现代企业数字化管理，从而导致ERP无法发挥信息整合的效能；其次，各企业部门之间缺乏有机的联系，各自为政，信息缺乏合理的规范性，不能够有效地共享；还有，企业尚存很多IT死角，信息化普及程度不高，对ERP有先天性的抵触情绪。这些问题不解决，ERP不可能收到预期的功效。
建议企业在建立ERP系统时应该做到整体规划、分步实施、循序渐进、注重实效，保证在ERP实施过程中以应用为核心。首先，明确的战略取向决定了ERP系统要实现的目标以及对实现这一目标的系统要求。ERP系统对贯穿区域、产品、分支机构及职能部门的关于计划安排、采购、预测与财务等关键数据进行集成。系统可以实现对上述各个方面在细节上作出准确的反映，并对之进行有效控制。反映的详细与否，控制的程度高低在某种意义上反映了企业的特征与文化，并非越详细、越高越好。倘若企业没有一个非常明确的战略取向，象ERP这样庞大的系统很难在总体上得到统一。其二，在实施ERP时企业一定要坚持实施的预算与实施计划，在制定实施方案时应广泛听取意见。
实施ERP系统，不可避免地会触动不利于生产发展的传统观念，只有不断深化改革，运用当代新的管理思想和信息技术，才能使企业在全球竞争的严峻形势下立于不败之地。
