【牛津管理评论-讯】管理，是需要技巧的，对于中小企业来说，更是需要借鉴更多的经验。分享三个名企管理案例。
名企案例一：松下用人七招
一、寻求70分人才
松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。程度过高，不见得一定有用。当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：在这种烂公司工作，真倒霉。如果换成一个普通人，他却会很感激地说：这个公司蛮不错的，从而尽心竭力地为公司工作。这不是很好吗?所以招募过高水准的人是不适宜的。适当这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。
二、人才不是捡来的，必须着意去培养
优秀的人才很难捡到，也很难控制，最好自己用心去培养。每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。
三、培养人才最重要的是确立企业目标和经营方针
经营者如何培养人才呢?当然有种种具体的方法，但最重要的是确立企业的目标和经营方针这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。公司的经营理念如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成有效率的领导，员工也遵照这种理念和方针来判断是非，人才自然容易培养。如果没有经营理念和方针，领导者的政策缺乏一贯性，易于被热情和感情左右，当然不容易培养出真正的人才。
经营者还应该经常向他的员工解释他的经营理念和目标，使他们能够彻底了解。如果经营理念只是纸上文章，那就毫无价值;必须使它存在于每位员工心中，与他们融为一体，才会产生效果。因此，利用各种机会向他们反复说明是十分必要的。同时，还要让员工有实际了解经营的机会，也就是说，经营者必须以身作则，借助日常作业逐渐启发员工对经营理念的认识。
另外一件更为重要的事情是，经营者应该充分授权给员工，使其能够在自己的责任和权限内，主动进娶勇于负责。培养人才的目的，不外乎造就经营人才，所以不要只是发号施令，这样只能培养一些只会听从吩咐而工作的庸才，无法激发员工和部属的管理能力。
四、训练人才重在启发独立
事情交给部属，难免会因考虑不周或技巧不够，而造成一些缺憾。在这种情况下，上司总会习惯地指示部属应该如何去做。当然在遇到一些重大问题的处理上，是绝对有必要给予具体的指示方向或依循的原则。但问题是，如果指示过于详尽，可能使部属养成习惯，形成依赖心理，唯命是从，不愿开动脑筋。一个命令一个行动，只是机械性地工作着，谈不上做事的方法，又怎能培养人才?
训练人才最重要的事是要让他们多动脑筋，多思考，然后自己制定计划和策略，付诸实行。能独立自主，才能独挡一面。一位领导者最重要的工作就是要启发部属自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成唯命是从的傀儡。
五、不景气之时正是育人的大好时机
显然，不景气是不受欢迎的，遇到不景气的时候，货物很难销售出去，货款很难收进来，公司的经营也陷入困境。但是，若反过来想，景气何尝不是不景气的前兆?在不景气时，不能只是干着急，应以积极的态度去处理，可以用人为的力量使景气恢复，最起码这是一个教育员工和强化公司体制的大好机会。
六、不可雇佣朋友
想要你的朋友来公司工作或者帮忙，最好先问问他：你到我的公司来，是否有员工意识?如果有，欢迎你;否则的话，你最好不要进公司来，在外面帮帮忙就可以了。如果不是事先有言在先，他就会成为你公司内部的朋友，而不是你的员工。一旦出现这种情况，当彼此的意见对立时，因为你要顾及到朋友之道，本该严肃处理的事情也无法严肃处理了，甚至你决断的时候，他会不同意，进而产生对立，这样的对立比一般同事的对立更容易涣散人心，影响士气。
七、不要挖墙角
松下幸之助从来不挖人墙角。挖墙角可以挖到人才，可是反过来细想，如果你也被挖了墙角，该作何感想?因此松下幸之助始终反对这种做法。在松下公司几万员工中，当然有辞去别的公司职位自愿来松下工作的，可是公司一向都不去主动挖墙角。其中的一个原因是挖墙角挖来的人，不一定全部都是优秀人才，虽然可以信任的的确不少，可是还是有些不可靠，还是不做为好。
名企案例二：联想管理三要素
联想集团自1984年创办以来经过了14个年头，由当年中科院计算中心所20万元人民币的投资到整个集团178亿元人民币的经营额，经历过无数风险坎坷。联想集团之所以成功，凭借的是管理。这个管理是个大管理的概念，他们把它分解为三个要素，即建班子、定战略和带队伍。
联想具体的远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。将分为三步走：第一阶段是到2000年，要完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。第二步是到2005年左右，要完成100亿美元的经营额。第三步是进入世界500强之内。
他们在制定战略的过程中，先对世界计算机待业和中国高科技企业发展有关的方面进行了全方位的分析，得出联想必须深入学习和了解计算机领域已形成的不可动摇的游戏规则，必须熟悉高科技企业所依附的市常联想与国外公司相比，劣势决不是资金上，而是在技术、管理、人才上，联想最缺的是对市场运作规律、企业管理规律有深刻认识的领军人物。
根据上述分析，联想集团在制定达到归初目标即2000年30亿美元营业额的目标时，重点业务领域选择在他们有地利、人和和优势的国内市场，以销售作为突破口，逐渐加大技术含量的四个方面。
第一个方面是国内PC机市常在这个领域被Intel的CPU和微软的Windows操作系统所框隹，IBM、Compaqp这些世界级的公司暂时无法有大的发挥;而在次要的技术性能上联想凭借其对中国用户特殊标的掌握和他们相比各有所长;在质量上联想严格执行ISO9000的操作规程和他们相差无几;在成本、中国市场的服务网络方面联想有较大优势。因此，在这个领域从1994年下半年到现在联想和世界级公司的竞争取得了阶段性胜利。
第二方面是国内系统集成领域。由于中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务网络的建立方面，联想比国外公司具有优势;又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动遥
第三方面是代理销售领域。 在这个领域运作，联想今后更要注意的是从中选择合适的项目和合作者向纵深发展，即向联合生产、联合开发发展，为将来走向世界积累力量。
第四方面是面向国际市场开发生产销售PC机的主机板。近几年国际上普遍认为这部分利润极薄，是属于诮放弃的鸡肋;而香港联想板卡生产部分的毛利达到20%以上，因此要趁机加快发展，然后以此为保底调进入芯片研发生产领域。
此外他们还有两个预备队，第一是新开发的工为项目，第二是在惠阳建立了一个联想科技园区。
以上是他们在制定战略时的客观考虑。现在联想集团主要部门的骨干都已习惯把战略目标制定以后，详细研究各个技术步骤，并认真保证 每个具体步骤的实施以求完成总目标。 在建班子、定战略、带队伍的管理三要素中，内容最丰富、作起来工作量最大，听起来有声有色的应该是关于带队伍的部分。
联想集团认为带队伍的内容包括 了企业不同时期应该有什么析的组织结构，使得运作的效率最高;应该有什么析的企业文化使员工和企业的目标能够一致，加强凝聚力;应该有什么样的管理模式使得员能令禁止;应该有什么样的激励方式使现代的年青知识分子发挥最大的创造力，能培养出色的领军人物? 然而，应排在首项的还是建班子。宗派是形成团结班子的一个绝症，第一把手是一个有战斗力的班子的核心。没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。总之，无论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。
名企案例三：格力电器公司的技术创新
在我国家电市场竞争激烈，价格大战、广告大战此起彼伏的形势下，格力电器公司获得了前所未有的发展：6年时间里，由一个年产2万台窗式空调的小厂迅速崛起，1997年生产各式空调118万套，产销量居全国同行业第一。格力公司快速发展的奥秘在于不断地追求创新，依靠技术创新谋求企业发展。
一. 形成技术创新，抢占制高点的核心能力。
为了培育企业技术创新，抢占制高点的核心能力，格力每年拿出3000~5000万元资金投入到新产品的研制开发上，每年都有10多个新产品投放市常格力创建6年，空调开发出六大系列130多个新产品，拥有68项专利。公司总经理朱江洪把企业界的人权、财权统统交给副总经理们，自己紧紧抓隹技术创新这个核心任务不放。在格力空调的新产品和专利中，朱江洪个人发明就占到1/3。
二.确定专业化的技术创新战略
专业化是格力最突出的经营特色，也是格力实现技术创新、抢占市场制高点的关键所在。专是为了精，只有专才能保证精和高。现代生产是社会化大生产，专业分工起来越细，一个企业不可能涉足所有领哉，而集中力量专攻一业或少数领域，则可以充分发挥企业的优势。格力公司确定了专业化的市场定位策略，集中人力、物力和财力专攻一业，大大缩短了新产品开发周期，产品从设计边境证入生产，从小批量转为大批量的过程快，安装、维修、服务周到快捷，使产品受到消费者的青睐。专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础，提供了可靠的保证。
当然，专业化也有风险和压力。把全部鸡蛋放进一个篮子里，无疑增加了市场风险，稍有闪失，就可能血本无归，甚至连退路都没有。然而，这种风险就是压力和动力，3800名格力人深深懂得，企业没有退路，只能干好，不能干坏。格力公司专业公的压力变成了企业技术创新的巨大动力。
三.以新满足需求，创新市场
在技术创新、产品创新上，格力人有个原则：思消费者 之所思，想消费者之所想。这一原则始终贯穿于技术创新的全过程。思消费者之所思，就是要满足需求。格力人发现，消费者需要能效高、噪音低、更冷、更静、还省电的空调。消费者的需求就是技术创新的出发点和归宿。1992年，在空调市场供不应求的情况下，格力人就开始研制节能的分体机-空调王，产品创新目标是生产世界上制冷效果最好的空调器，能效比要超过3.3，国家规定才2.8!经过艰苦努力，空调王研制成功了，投放市丑，立即引起轰动，消费者争先购买。1993年，格力人在2万台的流水经上生产出了12万台空调器。
空调王的成功并没有使格力人停下脚步，紧接着，格力人在1996年11月又开发出了冷静王，这种新产品能效比高达3.35，而噪音仅34.2分贝，两项关键指标都位居世界前列。冷静王投放市场，一直供不应求;产品不仅在国内畅销，而且还打进国际市常 根据中国大城市住房特点，格力人又开发出被消费者誉为家庭中央空调的家用灯箱柜机。这种空调小巧玲珑，噪音极低，一台就能满足三室一厅之家制冷的需要。位于黄金地段的一睦商店需要大功率空调，却没有更多的地方摆放。格力又专门开发出三匹壁挂机，进而又推出分体吊顶式空调和四面出风的分体式天井空调，满足了不同消费者的不同需求。
专业化生产、品种系列化大大增强了格力的市场竞争力。香港富商李嘉诚在广州后处楼盘搞空调招标，被格力轻取，虽然格力的报价比竞争对手要高出10%。在国外，菲律宾国家电视台将格力空调定为节目制作室专用空调，而欧洲企业家协会给格力颁发了第22届国际最佳品牌奖。【牛津管理评论-oxford.icxo.com】
名企案例一：松下用人七招
一、寻求70分人才
松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。程度过高，不见得一定有用。当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：在这种烂公司工作，真倒霉。如果换成一个普通人，他却会很感激地说：这个公司蛮不错的，从而尽心竭力地为公司工作。这不是很好吗?所以招募过高水准的人是不适宜的。适当这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。
二、人才不是捡来的，必须着意去培养
优秀的人才很难捡到，也很难控制，最好自己用心去培养。每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。
三、培养人才最重要的是确立企业目标和经营方针
经营者如何培养人才呢?当然有种种具体的方法，但最重要的是确立企业的目标和经营方针这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。公司的经营理念如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成有效率的领导，员工也遵照这种理念和方针来判断是非，人才自然容易培养。如果没有经营理念和方针，领导者的政策缺乏一贯性，易于被热情和感情左右，当然不容易培养出真正的人才。
经营者还应该经常向他的员工解释他的经营理念和目标，使他们能够彻底了解。如果经营理念只是纸上文章，那就毫无价值;必须使它存在于每位员工心中，与他们融为一体，才会产生效果。因此，利用各种机会向他们反复说明是十分必要的。同时，还要让员工有实际了解经营的机会，也就是说，经营者必须以身作则，借助日常作业逐渐启发员工对经营理念的认识。
另外一件更为重要的事情是，经营者应该充分授权给员工，使其能够在自己的责任和权限内，主动进娶勇于负责。培养人才的目的，不外乎造就经营人才，所以不要只是发号施令，这样只能培养一些只会听从吩咐而工作的庸才，无法激发员工和部属的管理能力。
四、训练人才重在启发独立
事情交给部属，难免会因考虑不周或技巧不够，而造成一些缺憾。在这种情况下，上司总会习惯地指示部属应该如何去做。当然在遇到一些重大问题的处理上，是绝对有必要给予具体的指示方向或依循的原则。但问题是，如果指示过于详尽，可能使部属养成习惯，形成依赖心理，唯命是从，不愿开动脑筋。一个命令一个行动，只是机械性地工作着，谈不上做事的方法，又怎能培养人才?
训练人才最重要的事是要让他们多动脑筋，多思考，然后自己制定计划和策略，付诸实行。能独立自主，才能独挡一面。一位领导者最重要的工作就是要启发部属自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成唯命是从的傀儡。
五、不景气之时正是育人的大好时机
显然，不景气是不受欢迎的，遇到不景气的时候，货物很难销售出去，货款很难收进来，公司的经营也陷入困境。但是，若反过来想，景气何尝不是不景气的前兆?在不景气时，不能只是干着急，应以积极的态度去处理，可以用人为的力量使景气恢复，最起码这是一个教育员工和强化公司体制的大好机会。
六、不可雇佣朋友
想要你的朋友来公司工作或者帮忙，最好先问问他：你到我的公司来，是否有员工意识?如果有，欢迎你;否则的话，你最好不要进公司来，在外面帮帮忙就可以了。如果不是事先有言在先，他就会成为你公司内部的朋友，而不是你的员工。一旦出现这种情况，当彼此的意见对立时，因为你要顾及到朋友之道，本该严肃处理的事情也无法严肃处理了，甚至你决断的时候，他会不同意，进而产生对立，这样的对立比一般同事的对立更容易涣散人心，影响士气。
七、不要挖墙角
松下幸之助从来不挖人墙角。挖墙角可以挖到人才，可是反过来细想，如果你也被挖了墙角，该作何感想?因此松下幸之助始终反对这种做法。在松下公司几万员工中，当然有辞去别的公司职位自愿来松下工作的，可是公司一向都不去主动挖墙角。其中的一个原因是挖墙角挖来的人，不一定全部都是优秀人才，虽然可以信任的的确不少，可是还是有些不可靠，还是不做为好。
名企案例二：联想管理三要素
联想集团自1984年创办以来经过了14个年头，由当年中科院计算中心所20万元人民币的投资到整个集团178亿元人民币的经营额，经历过无数风险坎坷。联想集团之所以成功，凭借的是管理。这个管理是个大管理的概念，他们把它分解为三个要素，即建班子、定战略和带队伍。
联想具体的远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。将分为三步走：第一阶段是到2000年，要完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。第二步是到2005年左右，要完成100亿美元的经营额。第三步是进入世界500强之内。
他们在制定战略的过程中，先对世界计算机待业和中国高科技企业发展有关的方面进行了全方位的分析，得出联想必须深入学习和了解计算机领域已形成的不可动摇的游戏规则，必须熟悉高科技企业所依附的市常联想与国外公司相比，劣势决不是资金上，而是在技术、管理、人才上，联想最缺的是对市场运作规律、企业管理规律有深刻认识的领军人物。
根据上述分析，联想集团在制定达到归初目标即2000年30亿美元营业额的目标时，重点业务领域选择在他们有地利、人和和优势的国内市场，以销售作为突破口，逐渐加大技术含量的四个方面。
第一个方面是国内PC机市常在这个领域被Intel的CPU和微软的Windows操作系统所框隹，IBM、Compaqp这些世界级的公司暂时无法有大的发挥;而在次要的技术性能上联想凭借其对中国用户特殊标的掌握和他们相比各有所长;在质量上联想严格执行ISO9000的操作规程和他们相差无几;在成本、中国市场的服务网络方面联想有较大优势。因此，在这个领域从1994年下半年到现在联想和世界级公司的竞争取得了阶段性胜利。
第二方面是国内系统集成领域。由于中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务网络的建立方面，联想比国外公司具有优势;又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动遥
第三方面是代理销售领域。 在这个领域运作，联想今后更要注意的是从中选择合适的项目和合作者向纵深发展，即向联合生产、联合开发发展，为将来走向世界积累力量。
第四方面是面向国际市场开发生产销售PC机的主机板。近几年国际上普遍认为这部分利润极薄，是属于诮放弃的鸡肋;而香港联想板卡生产部分的毛利达到20%以上，因此要趁机加快发展，然后以此为保底调进入芯片研发生产领域。
此外他们还有两个预备队，第一是新开发的工为项目，第二是在惠阳建立了一个联想科技园区。
以上是他们在制定战略时的客观考虑。现在联想集团主要部门的骨干都已习惯把战略目标制定以后，详细研究各个技术步骤，并认真保证 每个具体步骤的实施以求完成总目标。 在建班子、定战略、带队伍的管理三要素中，内容最丰富、作起来工作量最大，听起来有声有色的应该是关于带队伍的部分。
联想集团认为带队伍的内容包括 了企业不同时期应该有什么析的组织结构，使得运作的效率最高;应该有什么析的企业文化使员工和企业的目标能够一致，加强凝聚力;应该有什么样的管理模式使得员能令禁止;应该有什么样的激励方式使现代的年青知识分子发挥最大的创造力，能培养出色的领军人物? 然而，应排在首项的还是建班子。宗派是形成团结班子的一个绝症，第一把手是一个有战斗力的班子的核心。没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。总之，无论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。
名企案例三：格力电器公司的技术创新
在我国家电市场竞争激烈，价格大战、广告大战此起彼伏的形势下，格力电器公司获得了前所未有的发展：6年时间里，由一个年产2万台窗式空调的小厂迅速崛起，1997年生产各式空调118万套，产销量居全国同行业第一。格力公司快速发展的奥秘在于不断地追求创新，依靠技术创新谋求企业发展。
一. 形成技术创新，抢占制高点的核心能力。
为了培育企业技术创新，抢占制高点的核心能力，格力每年拿出3000~5000万元资金投入到新产品的研制开发上，每年都有10多个新产品投放市常格力创建6年，空调开发出六大系列130多个新产品，拥有68项专利。公司总经理朱江洪把企业界的人权、财权统统交给副总经理们，自己紧紧抓隹技术创新这个核心任务不放。在格力空调的新产品和专利中，朱江洪个人发明就占到1/3。
二.确定专业化的技术创新战略
专业化是格力最突出的经营特色，也是格力实现技术创新、抢占市场制高点的关键所在。专是为了精，只有专才能保证精和高。现代生产是社会化大生产，专业分工起来越细，一个企业不可能涉足所有领哉，而集中力量专攻一业或少数领域，则可以充分发挥企业的优势。格力公司确定了专业化的市场定位策略，集中人力、物力和财力专攻一业，大大缩短了新产品开发周期，产品从设计边境证入生产，从小批量转为大批量的过程快，安装、维修、服务周到快捷，使产品受到消费者的青睐。专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础，提供了可靠的保证。
当然，专业化也有风险和压力。把全部鸡蛋放进一个篮子里，无疑增加了市场风险，稍有闪失，就可能血本无归，甚至连退路都没有。然而，这种风险就是压力和动力，3800名格力人深深懂得，企业没有退路，只能干好，不能干坏。格力公司专业公的压力变成了企业技术创新的巨大动力。
三.以新满足需求，创新市场
在技术创新、产品创新上，格力人有个原则：思消费者 之所思，想消费者之所想。这一原则始终贯穿于技术创新的全过程。思消费者之所思，就是要满足需求。格力人发现，消费者需要能效高、噪音低、更冷、更静、还省电的空调。消费者的需求就是技术创新的出发点和归宿。1992年，在空调市场供不应求的情况下，格力人就开始研制节能的分体机-空调王，产品创新目标是生产世界上制冷效果最好的空调器，能效比要超过3.3，国家规定才2.8!经过艰苦努力，空调王研制成功了，投放市丑，立即引起轰动，消费者争先购买。1993年，格力人在2万台的流水经上生产出了12万台空调器。
空调王的成功并没有使格力人停下脚步，紧接着，格力人在1996年11月又开发出了冷静王，这种新产品能效比高达3.35，而噪音仅34.2分贝，两项关键指标都位居世界前列。冷静王投放市场，一直供不应求;产品不仅在国内畅销，而且还打进国际市常 根据中国大城市住房特点，格力人又开发出被消费者誉为家庭中央空调的家用灯箱柜机。这种空调小巧玲珑，噪音极低，一台就能满足三室一厅之家制冷的需要。位于黄金地段的一睦商店需要大功率空调，却没有更多的地方摆放。格力又专门开发出三匹壁挂机，进而又推出分体吊顶式空调和四面出风的分体式天井空调，满足了不同消费者的不同需求。
专业化生产、品种系列化大大增强了格力的市场竞争力。香港富商李嘉诚在广州后处楼盘搞空调招标，被格力轻取，虽然格力的报价比竞争对手要高出10%。在国外，菲律宾国家电视台将格力空调定为节目制作室专用空调，而欧洲企业家协会给格力颁发了第22届国际最佳品牌奖。【牛津管理评论-oxford.icxo.com】
