一、引言
独立光伏电站的管理事关电站建成后的投资效益和运行成本，事关电站能否按设计年限长期可靠运行、能否维持电站的正常开支、能否在预计的投资范围内进行设备更新。特别是建于偏远无电地区的独立光伏电站，由于站点分散，信息不畅，大多不通公路，有的甚至需要步行崎岖山路20多公里，更换设备全靠人背马驮，电站的管理维护难度特别大。机手是独立光伏电站最基层的管理者，电站的管理维护除了业主定期巡检外，业主的管理意图主要由机手实现，业主对机手的管理直接影响电站管理。如果机手认真履行岗位职责，严格按电站管理流程进行管理，电站管理的目标就能实现，并确保电站长期可靠运行;机手若不负责，业主又无暇顾及，电站将陷入无人管理的境地，后果可想而知。由于业主受所处地理位置等客观因素的制约，不可能对每一个电站的具体管理亲力亲为，因此机手便成为电站管理维护的主力军和最重要的人力资源。如何将机手这一群体纳入业主的人力资源管理系统，建立科学的管理制度，用各种有效方法增强他们的责任心，调动他们的积极性和创造性，使他们努力完成电站的管理任务，实现管理目标，成为独立光伏电站管理的重中之重。
二、机手管理现状
(一)机手队伍现状
1.文化水平较低
由于目前已建的独立光伏电站所在地区人员绝大多数是少数民族，群众文化水平普遍较低，而文化水平较高的或外出打工、或不愿从事电站管理，因此村里的机手候选人很少，而且文化水平较低。仅以德国财政援助的光伏电站项目——云南52座独立光伏电站的68名机手为例，其中小学文化程度占44%，初中文化程度占48%，高中文化程度仅占8%。虽经多次培训，其技术水平仍难以达到电站运行管理的实际要求。
2.流失严重
由于选择不当和工资偏低，有些经过培训的机手(特别是年轻人)因从事其他工作或长期外出而退出电站管理，导致人员流失严重。以德国财政援助的云南光伏电站项目一期17座电站34名机手为例，有16人流失，流失率达47%。
3.互相推卸责任
云南德国财政援助光伏电站项目一期电站由于考虑到电站管理不能因人员缺失导致无人管理，每个电站配备两名机手，因而有些电站出现工作人员互相推卸责任，互相抱怨，管理不到位，运行记录混乱，场地杂草丛生，电费收缴不齐等诸多问题。
(二)机手管理存在的问题
1.认识不到位
业主没有充分认识到机手是电站管理维护重要的人力资源，未将机手管理纳入业主人力资源管理的高度进行研究，仅限于经验管理和传统的人事管理。机手也未认识到自己在电站管理中的重要作用，未充分发挥主观能动性和创造性地开展工作。
2.管理不规范
目前我国现有的独立光伏电站对机手的管理尚未按照科学管理的要求进行规范管理，也未引入有效的绩效评估机制和监督机制。虽然业主与机手签订了合同，要求机手做好电站的维护，做好日维护、月维护、季度维护并作记录，当设备发生故障时及时报告业主，按季度统计村民的用电量，保护电站的电力设施等。然而，由于对机手的工作未引入有效的监督机制，当地政府和村民不能监督机手的工作，业主仅在巡检时才能检查机手的工作，平时无人问津，导致机手各自为政，工作好坏因个人责任心而异。此外，由于未引入有效的绩效评估机制，业主对机手的考核难以落实。机手的工作表现仅凭业主不全面的主观了解进行考核，没有相应的责任目标，也没有量化的客观指标，使考核达不到预期效果。
三、机手管理的思考
鉴于我国独立光伏电站机手队伍的现状和目前电站管理存在的问题和困难，在总结机手管理经验的基础上，笔者认为应当借鉴人力资源管理的理念，着重从以下几个方面构建独立光伏电站机手管理体系，改进电站管理，提高管理水平和效率。
(一)提高认识，更新观念
构建独立光伏电站机手管理体系的首要任务是提高认识并更新观念。机手是业主的重要人力资源，是电站可持续发展的原动力。无论是业主还是机手，只有充分认识到机手这一人力资源管理在业主管理与电站可持续发展中的重要作用，才能真正从思想上重视机手的选择、培训、考核、使用和管理。
(二)掌握科学的管理方法，形成科学的管理模式
1.合理设置管理机构
将机手管理纳入业主的重要工作范畴，设置专门机构或专人负责管理机手，全面负责机手的选择、培训、考核、使用和管理。
2.科学配置资源，选择合适的机手
独立光伏电站地处偏远无电少数民族地区，经济落后、文化水平低、流动性大，能满足高科技光伏电站管理的机手难于选择。机手的选择应综合考虑每个电站应配备的人数、文化程度、年龄、性别、是否长期在电站所在地居住、是否有威信等。选择合适的机手是管理的首要环节，选择恰当可为科学配置人力资源建立良好基础，提高电站的管理效益，避免人员流失。选择机手的关键是制定既符合实际情况又利于业主管理的标准。
德国财政援助的光伏电站项目一期电站机手选择的主要标准是：具有初中以上文化程度(较高的文化水平);男性青年，年龄在25岁以下;愿意为村民服务;每电站2人。
标准以机手的文化水平为首要条件，其次是年轻。由于电站规模较小，每站人数定为2人，由所在乡(镇)政府和村委会按选择标准推荐机手候选人，再由业主选择、确定，经培训后签订合同上岗。实践证明文化水平较高的年轻人一般不愿意在村里长期居住，其外出意愿强烈;而不打算外出的年轻人由于管理能力有限，对村民不按规定用电的现象没有能力制止，难以履行职责。2个人管理1个电站容易互相推卸责任，互相抱怨，导致运行记录混乱，场地杂草丛生，电费收缴不齐的局面产生。
在总结一期经验的基础上，我们对二期项目机手的选择标准进行了调整，选择标准是：在村里有较高威信;能够在村里长期居住;文化水平较高;年龄在50岁以下;最好是村民小组长;每站1人。
选择标准以具有较高的威信和长期居住作为主要条件，文化水平作为次要条件。二期项目选择的机手45%是村民小组长，经实践证明，他们素质较高，工作责任心强，易于接受电站管理培训。因此电站管理到位，运行良好，无人员流失，有效制止违规用电等行为。
3.培训机手，形成长效机制
对机手的培训应包括管理维护技能培训和企业文化培训。
1)管理维护技能培训
以集中培训和现场培训为主要方式，辅之以其他方式多次进行，特别是现场的多次培训。
集中培训：机手在上岗前必须接受理论培训和实践培训。培训内容包括电工基础，供电、用电和安全知识，常用电工仪表和工具使用;光伏发电原理，光伏电站各种设备的工作原理和操作使用，设备的定期检查、故障判断和简单故障排除等。培训应特别加强机手的亲自动手实践培训，让机手熟悉设备工作状态，反复操作，直至掌握。
现场培训：这是最重要的培训方式。培训内容包括电站的管理制度和定期维护制度;各设备的操作使用和日常维护、设备的运行数据记录、设备的简单故障排除和故障记录;常用电工仪表和工具使用;安全用电注意事项，低压输电线路的维护和故障排除;用户端线路、负荷和电度表的检查;抄表收费。由于现场培训特别重要，须多次反复进行，在电站安装调试时技术人员开展培训。只要技术人员到电站，无论是巡检或因其他工作到电站，都应对机手进行反复培训。将电站的工作原理、工作过程制作成电视片或通俗易懂、图文并茂的技术资料发给机手，在现场以设备和资料对照进行反复讲解，并要求他们认真理解和进行自学;将特别重要的设备显示状态贴在该设备上，便于机手随时对照。
由于机手的文化水平低，技能培训应形成长效机制。现场培训应该与集中培训同时进行，机手工作一段时间后再进行集中培训，以提高他们的理论水平，使他们在理解的基础上进行电站的实际维护管理。
2)企业文化培训
目前独立光伏电站机手的培训仅局限于技能培训，忽视了企业文化的培训，未使机手充分认识从事光伏电站管理的意义，对企业的认同感不够。企业文化建设关系到员工能动性与创造性的发挥，优秀的企业文化能带来良好的经济效益和社会效益。因此应将机手的企业文化培训作为企业文化建设的重要内容，力求通过企业文化培训，培育机手的企业团队精神，使他们的追求与企业发展紧密联系，使他们产生归属感和荣誉感，增强机手对企业的认同感和忠诚度，充分发挥他们在管理电站工作中的主观能动性。
4.制定有效的监督管理机制
业主可委托当地乡(镇)政府、村委会对机手的工作进行监督。机手的工作除对业主负责外，还应对当地乡(镇)政府、村委会和村民负责;机手的工作除接受业主监督外，还应接受当地乡(镇)政府、村委会和村民的监督。
5.制定有效的绩效评估机制
将机手的工资分为基本工资和绩效工资两部分，发挥薪酬机制的激励和约束作用，将薪酬与考核挂钩，最大限度地调动机手的主动性、积极性和创造性。建立绩效考核体系，对机手的绩效进行定期考核，全面了解机手的工作完成情况，及时发现存在的问题，并提出改进措施。通过绩效考核优胜劣汰，增加绩效优良者的工资;降低绩效劣差者的工资，甚至淘汰。同时将考核分为技术考核和工作考核，技术考核由业主负责，而工作考核则由业主和当地政府共同进行。考核结果可分为不合格、合格、优良、优秀，绩效工资根据机手的考核状况分等级发放。具体而言，考核内容主要包括以下几个方面：
技术考核：每年至少一次。业主设计技术考核指标，在电站现场由技术人员考核机手的电工常识、电站工作原理、设备的工作状态;太阳电池方阵和蓄电池组的日常维
