S&OP（销售与运营规划流程）已经引起企业高层的重视，原因显而易见。这是一套企业级的规划与决策系统流程，旨在平衡产品（或服务）的供求关系，并将日常运营活动与业务目标、运营规划、财务规划整合起来。S&OP的目的就是帮助企业高层就某个重要资源优化配置的运营计划达成共识，从而确保公司实现其绩效目标。
S&OP的重要性不言而喻，可让人难以理解的是,一些使用复杂财务规划技术的企业居然依旧使用电子表格进行销售与运营规划。即便是乐于使用S&OP技术的企业，也有许多未曾考虑过如何将S&OP系统与财务规划和预算流程整合起来。这种急于求成的心态往往会将整体的运营规划割裂开来，达成错误的目标，甚至造成整体业务绩效管理的失败。
要实现有效的公司规划，企业必须运用有效的综合流程与技术实施传统的BPM（业务绩效管理），并对财务规划所依据的运营活动和资源分配进行合理安排。
推动S&OP软件发展的现实需求
S&OP的概念始现于制造与供应链流程，作用也仅仅是平衡供求关系。在此之后，由于企业意识到S&OP可以解决全球化所导致的复杂问题，并有效应对多变的客户订单、供应中断、产品调整、新的销售机遇所带来的不确定性，S&OP得到了快速发展。市场上的产品种类不断翻新，客户希望企业反应迅速，能够快速交付市场上的热门产品，这一切都增强了销售与运营规划流程改进的动力。
如今，外部环境不断变换，能够拥有一个资源分配的灵活方法对企业来说如获至宝。然而，许多管理者发现他们所在企业的BPM流程与系统并不能完全支撑起整体的运营规划。解决该问题的一个折中办法就是运用电子表格扩展BPM系统。但是，电子表格因问题太多而被诟病：它们并不能系统地显示重要数据，用户有可能会使用电子表格提供的过时数据来进行决策。
此外，电子表格无法全面反映企业在采购、制造、销售与营销以及财务职能等方面的供应 决策对业务的影响。如果使用电子表格进行销售与运营规划，公司的个体部门将会基于其自身对业务和市场的预测进行相关的规划。例如，销售部门根据当前渠道情况编制销售收入预测，财务部门根据当年预算情况编制运营规划，市场部门根据需求调节活动编制产品预测，而制造部门根据原料供应的预测编制生产计划。不仅如此，每个部门制定的预测也将千差万别。因此，企业高管很难将这些不同的规划、假设和预测整合在一起，生成一个单一的公司级规划。
编制可靠的财务规划
在这种情况下，个体部门的规划流程、指标和报告与公司整体的战略、目标之间的关系并不明确，也不一致。事实上，不同职能部门的目标可能会水火不容，从而引发冲突，造成部门间关系紧张，并且影响了公司满足客户预期的能力。结果就是公司运营的低效，并极有可能造成对其他部门所编制规划的不信任、无序的规划变更（如在何人何时做了何种修订方面缺乏透明度）、沟通缺陷，以及在如何应对某个问题时职能部门间缺少共识。
这种情况在那些推崇使用电子表格进行规划的企业中司空见惯。相反，Ventana Research公司做的一项基准研究表明，高绩效公司都在重新审视综合业务规划在实现更佳绩效方面的重要作用。为了确保其财务规划建立在可靠的基础上，这些公司尤其重视销售与运营规划方面的问题。
S&OP从核心来讲是一个总体规划流程，如果做得好，就可以带来丰厚的回报。我们的基准研究项目名称为“销售与运营规划”，有470名专业人员参与了该研究。
根据我们的研究，那些绩效最优的公司―每年在销售收入、利润率、库存周转、客户满意度方面都有最高增长率的公司―都在战略层级上运用销售与运营规划。
换言之，在这些公司，S&OP是一项由公司高层直接领导的综合规划活动，覆盖了公司所有业务线、品牌、所有工厂、地区运营机构及产品线。在绩效最优的企业中，每月的销售与运营规划至少包括六个步骤：新产品推出规划，共识需求规划，供应与资源能力规划，正式的需求、供应和能力评估，财务规划调整，以及正式的管理层S&OP会议。
