不管定量目标，还是定性目标，都要夸大“适度”。目标不能太高，太高了不仅无法实现，而且会让执行者有一种挫败感，影响他的积极性；也不能过低，太低了则不具有挑战性，让执行者没有成就感，也会导致资源的闲置和铺张。
何谓适度目标？笔者以为是企业及其部分在对有关资源进行当真分析的基础上，制定出的切实可行的目标。
适度目标可分两种：一种是定量目标，好比某企业在某年度的销售额要比上年递增20%；一种是定性目标，好比某企业的一个公关目标是“确保社区关系融恰”。对于不能量化或难以量化的目标，一般都采用定性目标。现在不少企业在制定目标时，只夸大了目标的量化和层次，却忽视了员工的参和，结果带来了良多题目。好比某一实行目标本钱治理的公司，其本钱目标完全靠老总一人制定，一人分解，最后形成文件下发各部分执行。结果有的部分用度额度大，钱花不完，甚至导致该部分盲目开支；有的部分用度额度小，使用起来却捉襟见肘，该部分主管极为不满，导致公司目标本钱治理效用大大降低。
实在作为目标治理，在夸大人的参和意识，调动人的积极性，实施自我控制等方面施展着重要作用。假如运用得当必将产生很好的效果。九十年代中期全国都在学邯钢，当时邯钢采用的就是目标治理。有几句话喊得很响，叫做“千斤重担万人挑，人人肩上有指标”，特别是在制定目标时，让人感到跳一跳够得着。这种目标就是适度的，只要努力就能达到，天然能激发员工的工作热情。
就企业运作而言，治理者一般都会把目标治理和薪酬轨制结合起来。有的企业采用“内敛式”的薪酬轨制，你完成了目标，薪酬尺度就能兑现，完不成就按比例扣发，甚至不发；有的企业采用的是“外展式”的薪酬轨制，目标完成完不成都发一定的糊口费，或者叫“基本工资”，目标完成了，发奖金或兑现薪酬，如逾额完成了，再按一定办法进行奖励。有的企业在制定目标时可以说是年年进步，但员工的薪酬却不变，使员工泛起逆反情绪，大大挫伤了员工的积极性。从这个角度来讲，该企业制定的目标也是不相宜的。所以目标治理在一定程度上作为对员工实施激励的一种手段，不仅表现在精神上的激励，而且表现在物质上的激励。在一般情况下是不能偏废的。
那么企业如何制定出适度目标呢？我觉得要留意以下几点：
一、目标制定要变“自上而下”为“自下而上”。传统的目标治理一般都采用先总后分的形式，这样很轻易造成强制性目标的现象，忽略了下属部分及员工的感慨感染。假如采用自下而上的形式，先让下属部分根据实际情况制定出目标，然后层层上报，终极制定出总的目标，这样不仅进步了员工的参和意识，而且使公司的总目标有了支撑基础。但这种方式也有它的缺点，好比有的员工因对目标的实现缺乏掌握，就有意降低目标。对这种现象作为其上一级主管要进行纠正并作当真分析，从而使目标趋于公道。
二、适度目标要从过往经验中寻找。企业制定的目标怎样才是适度的？它有两种参照尺度，一种是本企业近几年的增长率，一种是同行业的增长率。参照这两种尺度，然后再结合企业内外部实际情况加以综合考虑，制定出适度目标并不太难。
三、对资源要作当真评估。任何目标都是对资源进行当真分析的基础上制定出来的。好比对一个产品市场，老市场和新市场就有所不同，不同的区域市场也有差别，那么在制定目标时就不能用统一个尺度。否则，目标就不是适度的。
四、要留意目标的协调性。企业制定的目标往往是一组目标，这些目标必需相辅相承、协调一致。好比某个企业在制定目标时既要进步销售额，又要降低本钱，增加利润，这就比较难题。由于为了进步销售额，势必导致公关、广告、职员促销等相关本钱增加，利润也会相应减少。所以适度目标必需是协调目标，不然就会导致部分冲突和矛盾，终极会影响员工的积极性。
综上所述，适度目标可以成为对员工激励的一种有效手段。作为我们的治理者在目标制定时，假如不仅仅考虑目标任务本身，而且能从对员工实施精神和物质激励上多加考虑，也许你就成功了一半。
