基本工资 一般与高管的业绩无关，是属于基本保障，根据职位和工作年限确定，在一定时期内保持不变，应占高管全部薪酬的30%左右。
福利 包括养老金、住房补贴、医疗保健、带薪休假等，目的在于使高管无后顾之忧，与高管的家庭、年龄、身体状况有关，该部分薪酬可占高管全部薪酬的10%左右。
现金奖金 以货币的形式支付给高管的业绩奖励，与公司的经营业绩和个人贡献有关，属于短期激励政策，是评价和奖励高管过去一年的经营行为，该部分应占经营者全部薪酬的20%左右。现金奖金当年应只发放其中一部分，剩余部分存入"奖金池"，当第二年、第三年公司业绩维持或不断增长时，则再发放剩下的部分。若公司业绩下降或被发现存在财务造假等违规行为，则全部没收奖金池的奖金。
股票奖金 以可上市流通股作为对高管的奖励，属于长期激励政策。当高管的业绩达到要求时，按照高管应得奖金的部分，根据公司最近的股票市场价格，授予高管相当数量的普通股股票，但该股票只能分享红利，股票转让要在高管离任一段时间后才可进行。任期内如高管辞职，或发现有舞弊行为，股票就会被没收，同时没收红利所得。
企业要建立一套有效的高管激励制度，必须充分考虑和权衡七大要素：（1）业务开发或工作开展的难度－使与激励关联的目标保持在一个"有难度，但可以达到"的水平；（2）业务及工作的可控性－包括企业业务成长的可预测程度及企业内部管理的可控程度；（3）人力资源质量－保证企业有一个维持良好的人力资源结构；（4）业务潜能－对工作或业务潜能做出一个比较准确和客观的估计；（5）短中长期目标平衡－综合性的短中长期激励计划，为优秀高管人员提供充分的利益和发展空间；（6）授权力度－确保责、权、利互相结合；（7）企业文化－企业传统政策以及企业文化的理念。
如何解决管理人员之间的不协调？
问题：近两年来由于业绩猛增，公司规模扩大，以前较单纯的管理方法不再灵验。我们引进了一些高层管理人员，但是他们之间出现了协调问题。我们发现当中有一位性格狭隘但能力突出的管理人员。是否应该把他留下呢，要采取怎样的措施？（提问者：晓茉）
解答：对于是否该留他下来，我们应该从以下几个步骤分析问题：
（1）看公司倡导的企业文化以及对人才能力的需求重点如何。如果公司的业务以及倡导的核心能力都需要管理者善于团队合作，而该管理人员恰恰由于性格问题无法和他人进行合作，而且又很难改变的话，那么就不应该留他下来；如果公司的业务特点和发展阶段决定该管理人员的技能对公司发展非常关键，那么就应该留他下来，但从长期来说，应该再从其他方面找方法适应他的特点或者改变他的问题。
（2）看领导者是否倡导包容性的企业文化。如果公司和领导者希望通过引进较好的管理人员改进公司的管理，倡导包容性的企业文化，该管理者虽然存在个性上的差异，但只要和公司的主体文化不相冲突，就可以留他下来。
（3）看该管理人员和其他管理者之间的协调问题是否影响公司内部平衡和大多数管理者的工作积极性。如果后果比较严重，则应该考虑将其调离原岗位或者让其离开。如果只是暂时性的矛盾且影响范围较小，而且矛盾的产生是由双方导致的，则不应该草率行事。
如果留他下来，也有两种处理办法，一是适应他的特点，让他从事一些和其他人合作较少而又能发挥特长的工作，适当减少他和其他人员之间的摩擦。但同时应该通过上级领导向该管理者传递信息：即公司不仅仅需要能力突出的管理者，更需要能够和他人进行合作的管理者。
二是改变他的问题。人力资源部门可以通过个别了解情况等方式，了解发生冲突的主要原因，例如：是否存在"排外"现象？或者由于彼此之间的沟通习惯不一致？或者为该管理人员分配的工作不适合？从主要原因入手，增进双方的理解，减少相互的矛盾。
这样的问题同时也为日后的招聘工作提供了借鉴，即企业在选择人才时，应该从企业需要的核心能力入手，才能减少不必要的协调和沟通成本。
民营企业的人力资源管理变革？
问题：面对以下问题，发展中民营企业的人力资源部应采取怎样的措施？（1）经营主管各自为政，部门间协调配合差；（2）人浮于事的现象严重，要解决问题须老板发话才行；（3）部门主管培养员工的意识淡薄，招聘时要求成熟人才，企业内部储备机制很弱；（4）企业内部规范管理的执行力弱，管理人员比员工难管；（5）企业员工归属感差，部门工作及个人发展无长远规划。（提问者：menlijian）
解答：民营企业往往处于快速发展阶段，企业规模小、历史短，在管理上还不够规范，所以出现这些问题是正常的。关键在于随着企业规模的逐步扩大，规范管理应提上日程，通过建立规范的管理制度、科学的人力资源体系从而支持企业的长期发展。
上述五个问题我们可以从三个方面来分析：一是公司的组织架构和流程，这是导致部门各自为政、要解决问题须老板发话的主要原因；二是公司的文化建立和团队合作，这也是管理人员难管，各自为政的主要原因；三是员工的培养和长期规划，这是大多数民营企业比较缺乏的。
上述第一、二和四个问题原因类似。第一个问题实际上也是第二个问题的原因，正是部门之间的协调差导致了"要解决问题须老板发话才行"。作为商业利益驱动力非常强大的民营企业，"人浮于事"的描述可能不够准确。
造成部门各自为政的原因可能有两方面，一是部门的职责、部门之间的工作流程没有理清，缺乏明确定义，导致部门争抢工作或相互推诿。另外还可能是民营企业网罗能人，部门负责人个性比较强，公司没有统一的文化来同化这些人员，导致在工作配合中不利。
要解决这一问题，企业应该逐步完善部门的职责，对工作流程等进行梳理，明确各个部门的权责利划分，逐步在公司中树立起流程大于权利的观念，企业应按照既定流程运转，而不应依靠某个人的权威才能运行下去。
网罗能人并非难事，但是善用这些能人绝非易事，用得不好出现问题一、问题二和四的现象实属正常。要解决这一问题，在选择人才时就应该考虑到其与公司文化的协调性。另外也应逐步总结、提炼、形成自己公司的文化。企业文化并不是几句空话，而是具体到对公司全体员工的行为要求。并且公司的中高层管理人员应该带头执行。当然组织一些诸如团队合作、管理者素养的培训也是有好处的。
人才培养是民营企业常常遇到的问题。这需要有长期规划，而民营企业成立的时间比较短，处于快速发展的阶段，总是希望有现成的成熟人才为其所用，这在成长期无可厚非。
但是随着企业进入成熟期，人才的储备和培养必须要重视。自己培养人才有几个优点。一是能够满足企业发展对人才的特殊需要，市场上毕竟难以保证能够招聘到合适的人才；二是自己培养的人才对企业的忠诚度高，流失率比较低；三是企业储备和培养人才会形成示范效应，让员工看到个人在企业的成长空间，感受到企业重视人才的氛围，提高员工的归属感。
总而言之，随着民营企业的发展，在组织梳理、文化建设和人才培养方面都应该提高重视度，以支持企业的长远发展。
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