“之所以最先提到这一点是因为我相信，只有如此才能给客户卓越的服务并带给股东利益。”
被称为“现代广告之父”的大卫·奥格威1948年在纽约创办了奥美广告，如今奥美已经是世界十大传播公司之一。15年前，奥美开始了在中国的业务。现在奥美中国已成为全方位区域网络的组成部分，提供全方位传播服务。奥美中国人才资源中心有6个人，他们的工作是非常繁忙的，经常要工作到晚上10点以后。人才资源中心总监裘淑慧说：“我们要照顾的是每一个人，而不只是高级成员或被界定出来的少数人。”
关怀：“学长制”
互动：“长学制”
您给我的名片上显示你的职位是“人才资源总监”，和一般公司的“人力资源总监”的称谓不同，这是否反映了奥美对这项工作的不同看法？
对！因为我们这个行业是沟通行业，我们最大资本就是人。对于我们做这个工作的人来说我们在管理和培养的是一群人才，而不是进行人力的配置。这就是为什么我们这个部门叫人才资源中心而不叫人力资源中心。我们在全球范围内也都是用Talent Resource(人才资源) 而不是用Human Resource(人力资源)，一般的人力资源考虑的都是怎样把人力设置到系统里头去，而我们着重的是人才培养和管理。
奥美如何将这种理念贯彻到实际的工作中呢？
大卫·奥格威有这样一段话，我们在奥美中国的内部网的显著位置上都可以看到：“有些人在我们的公司工作了一辈子，我们尽最大的努力使他们有愉快的工作经验。我之所以最先提到这一点因为我相信，只有如此才能带给客户卓越的服务及带给股东利益。毕竟，人是最重要的。” 假如员工只把工作当成是工作，或者工作不愉快，他怎么能有办法把自己的热情和才干推展到客户那边去呢？只有公司给员工提供愉快的工作环境，让他有愉快的工作经验，才能让他的热情和才能释放出来，从而给客户提供良好的服务。奥美中国也传承了大卫·奥格威创立的这种文化。
比如说我是一名新加入奥美的员工，我如何能从进入公司的那一刻起得到这种愉快的工作体验？
第一天上班，你会发现办公桌已经被整理好了，电脑摆放好了。还会收到公司为你准备的你的名片，几本公司建议阅读的书及相关资料，同时，公司所有员工的email信箱里还会收到一封介绍你加入奥美的欢迎信。每个新员工都可以在内部网上看到我们的组织架构，每个部门可以给大家提供什么。新员工进来奥美之后，我们要让他了解奥美的历史，我们的亚洲愿景，还有奥美的"名人录"---公司主要的高层的背景、联络电话都会公开在上面。
我相信很多人都会听说我们有一个“学长制”——我们希望新加入的员工，在跟他有直接工作关系的人之外有一个人可以关照他，这个人一般是在他的工作部门之外的人。这样可以让他在没有压力的情况下去了解这个环境。我们会事先对学长做培训，学长要清楚应当给学弟们什么资讯。我们都事先列出好学弟妹可能提出的问题，让学长们知道怎样去回答。比如学第妹们可能会问：公司一直在提360，360是什么？有些人理解不一样，讲出来也会不一样。就会影响效果，我们就会给学长们一个完整版的关于什么是公司的360。
奥美还有一个独特的“长学制”，为的是让奥美的资深人员通过和这些年轻人的直接接触，可以更加了解流行趋势和新鲜资讯。时间为18个月。资深人员位居高位，一般情况下会和大家有距离感，让年长的向年轻人学习，可以知道现在年轻人在想什么、做什么，他们的价值观是什么，了解时尚的音乐、语言、电影。我们现在已经做了半年了，效果非常好。非常有趣的是我们也发现并不是资深人员就对流行趋势不了解。我们有些资深人士人比年轻人更了解趋势、更新潮。所以他们互动得非常好。同样我们也有一本手册教学长们和年轻人怎么做。
激励：“大红人奖”
沟通：“有问必答”
员工在公司中总是希望自己做出的工作成绩能够受到肯定和获得成长的空间，在这方面你们是如何做的？
在这方面除了有很细致的评估系统外，奥美北京有一个很有特色的“大红人奖”：我们每一季度选出三位最佳的成员，授予他们“大红人奖”。我们刚刚宣布了第四季的“奥美大红人”，这些“大红人”一定是要做出特殊贡献的。这一次我们人才资源中心就有一个人当选，她在申请不定时工作制的工作中做得很好。我们这个行业的特点决定我们的工作时间是很有弹性的，常常会加班到很晚，然后第二天比较晚来上班。所以我们要按照劳动法向政府相关部门申请不定时工作制。整个程序是很复杂烦琐的，但这次我们把四个公司总共四百多个员工一次性的全部申请成功。这位员工在整个协调沟通过程中发挥了很大作用。
还有的员工获得“大红人奖”的原因是为客户提供了卓越的服务。比如对一位“大红人”的评语是这样的：“他所撰写的前瞻性分析报告赢得了客户的赞誉。在撰写报告的过程中，如果不是他充满好奇心，带着孜孜以求的韧劲，在庞大繁杂的资料面前毫不退缩，如果不是他对于一遍一遍的修改有着虚心而诚恳的态度，这么大的课题不可能完成有这么高的水准……”
获得“大红人奖”的员工会得到一个奖座。上面写着“日日红月月红年年红，一路必长红”，下面有董事长的签名。我们在公开的场合颁发给他们。这对他们是一个很大的鼓励。
在培养人才方面，对于有潜力的员工我们会重点栽培。我们有一个“Orchard Program”，每18个月从整个集团里面挑出21位员工---我们的挑选有特定对象：在公司工作一到四年、中级阶层、面对客户服务，然后有18个月重点栽培。我们分配项目给他们做，这些项目是要维持半年到一年的。比如这次有一组就是做奥运会之前的准备和调查工作。有一组去调查行销互动在这个市场上的影响力怎么样。
另外我们公开鼓励员工可以申请转调。很多员工会发展到一定阶段会想到别的部门做，如果公司没有公开鼓励申请转调，他们很可能就流失了。我们相信人才如果有各方面的才能是更好的，所以员工都可以申请转调。但我们也不希望员工私下和别的部门谈好，然后回来告诉自己的主管说要转调，这会造成内部的不愉快。申请转调的过程是这样：员工到人才资源中心来填申请表，我们再安排他到相应的单位去谈。我们也会告知他的直接主管，让所有的事情都公开化。过程是什么、手续怎么办、年终奖金怎样分配、休假应当怎样计算。我们都定得很清楚。
