“之所以最先提到这一点是因为我相信，只有如此才能给客户卓越的服务并带给股东利益。” 大卫·奥格威曾经说：“所谓的沟通艺术，主要在于我们聆听别人的能力，而这也和如何激励对方有密切的关系。”你们怎样聆听员工的声音？
我可以谈一下很有奥美特点的“有问必答”。我们启动这个环节就是要构建一个透明的沟通管道。我告诉所有的员工，如果他们对公司有任何建议，或者不满，或者在工作中有什么困惑，都可以直接发电子邮件给我。如果想不具名，也可把信放在内部的邮件袋里，他只要把邮件放在固定收件的地方，有阿姨负责传递。我们不会知道是谁来的。
我会负责给这些问题一个公开的回应，每个月用邮件公开回应给大家，然后贴在布告栏。这些问题有的可以改善、有的暂时无法作、有的不可能做到，我们都会明确的让员工知道。事实上在做这个“有问必答”的时候我们主管们都谈论过，认为很可能会出现很尖锐的问题，比如“我的主管为什么现在还能当主管？为什么我的调薪这样少？”之类的。我们都思考过这些问题能不能回答。最后认为没有什么不能回答的问题。
我们在2004年7月开始这个活动，一开始大家都是问无关痛痒的问题，慢慢地一些尖锐的问题就提出来了，比如“有一些同事请病假是混水摸鱼，希望能加强管理”，再比如：“建议公司加强对优秀员工奖励的执行，尤其是和那些不合格的员工能够拉开差距。目前看来做得好的、做得差的和做得一般般的得到的差不多。有个想法：能不能在年底来一个跨部门投票选举每个部门最好的和最差的员工。”——“大红人奖”后来就出来了。
如果是比较私人的问题，我们就不会公开回应。假设真的有人来说，我觉得我的主管不足以当我的主管，我们会私下去了解并提出解决方式——事实上也真的发生这样的事情。
创意：“减肥比赛”
留人：“回头草”
奥美是一家很强调“创意”的公司，那么在使员工获得愉快的工作经验上有没有很有“创意”的事情？
我们有一个福利委员会去办公司所有的活动。我们在举办活动的时候分组很有特点，奥美在北京华丽大厦有五个公司：奥美广告、奥美公关、奥美顾客关系行销、奥美互动、润企广告。但是我们不是以公司分组，而是交叉分组，每个组都由五个公司的人组成，他们一整年都被分到同一队。我们希望通过这些活动可以让大家联系得更加紧密。我们2004年举办了一个“减肥比赛”：给每一队两个星期的时间，每队派20个人，之前量体重，之后再量体重，整队减下来体重最多的那个队就获得冠军。我们还会在队中选出一个特殊的“金珠子”，他如果减1公斤可以被算成3公斤，所以选择人上面要很小心，而且大家都要去帮助鼓励他。整个过程非常轻松好玩。
我们全年都会举办很多活动，比如足球赛、篮球赛，还有运动会。
每年春节前公司都会举办活动，不只是请大家吃饭，还要表演各类节目。2003年我们每一队抽签抽不同的国家，如果抽到西班牙整队都要穿西班牙服装、上台跳西班牙舞蹈。如果抽到印度，就要穿印度服装跳印度舞。2004年是做服装表演，平常员工的工作压力都很大，在那一天的时候大家都会尽情地舒解放松。
广告行业的员工流失率一般很高，你们怎样看这个问题？
奥美的员工流失率很高——这是整个行业的处境。每一家公司都是一样。因为人才供需不平衡，这个行业需要的人才在市场没有那么多。
奥美鼓励吃“回头草”。员工因为个人发展的原因辞职走了，如果想再回来我们完全不反对。事实上我们不是等他们回来，如果是很优秀的员工，我们会持续地和他们联系：不定期地给他们打电话或者约他们一起吃饭，看看他们现在的状况怎样。员工回来的很多。
他们回来之后也并不觉得尴尬，因为我们欢迎他们回来。一个人在不同的阶段目标是不一样的。比如在这个阶段他结婚了需要买房了，可能这时薪资对他很重要。奥美是重公平的，不可能因为他要买房结婚而得到和大家不同的待遇。如果这个时候别的公司可以满足他这个目标，那么他也许会离开。在这种状况下我们也觉得没有办法勉强，所以我们就放他出去。他的阶段性目标达成之后，想法可能又有所不同。因为奥美的文化会让他工作得比较愉快，这可能是别的地方没有的。因此有人又想回来，那我们肯定会欢迎。
另外我们也很重视招聘这个环节，即使平时招聘力度不大的时候，我们每天大概也要收到50封应征函。这些应征函我们都会有专人处理，从中间挑选可能适合我们公司的人，我觉得招人是长期性的工作，而不是说要等到缺人的时候才去找人。
