企业管理的纵向指挥相对容易，横向协调却相对困难。据调查统计，企业的内讧70%是来自横向矛盾，主要原因是部门责权不清，碰到交叉的工作，相互都不主动配合，甚至还处处设障，相互推委责任。其次，不恰当的激励政策也会因不公正或不能平衡公众利益而引发争端和分歧。
企业是一个经济组织，需要通过分工协作才能优势互补，创造最大效益。实现分工协作的基础是健全管理体制。由于我国系统性管理人才稀少，许多企业难以健全管理体制，从而遗留了内部矛盾的隐患。作为管理者，权限有一定的范围，在不能改变企业大环境的条件下，处理同级关系的最有好方式是划清界线，力求我不犯你，你也不能轻易犯我，以维护部门的主权完整。具体做法是：健全部门管理体制，尽可能界定清楚同关联部门之间的责权关系，并报领导人签批后积极推行。由于责权界定不清，为了各自利益，部门之间经常会制造一些难以公断的是非和争端，健全部门管理体制，划清责权范围，就等于设立了一道 “防火墙”，其它部门的混乱就不至于影响到本部门的规范，同时还能维护部门的利益。毛 泽东同志说过“人不犯我、我不犯人，人若犯我、我必犯人”，企业间的利益争斗始终是存在的，管理者身为部门责任人，需要维护企业整体利益，同时还得维护部门的利益，一旦同级部门侵犯到本部门利益时，就应该主动与之协调，当协调困难时，就可根据界定的责权，提供有理有据的申诉请上级裁决，使利益得到保障。
到企业发展，并不是为了争斗，除维护部门利益外，还需要保持积极、热情、宽容的工作态度，善于同其它部门沟通和交流，主动支持和配合其它部门的工作，并不干预其它部门的内政，争取赢得同级的理解、支持和友谊。
俗话说：“物以类聚”，默契才能产生共鸣，水平相当才能有效配合，同级间之所以容易产生矛
盾、协调困难，与管理层的素质层次参差不齐有很大的关系，这也就导致企业的管理缺乏一定的原则和标准，往往是责任心强的部门职能就多，能力高的人才授权就多。对于管理者，授权多并不是好事，虽然从表面上看是得到了领导人的赏识，但暗地里却多担了一份责任、多引来一份矛盾的指向，是非、风险也自然增加。
当受到企业多头授权时，管理者应把握好分寸，善于授权的适当转移，坚持不越级行权、不跨级汇报的原则，尊重同级的权力和管理方式，维护组织功能的健全，千万不能因授权自居而对同级发号施令，避免受到孤立和攻击。有很多管理者，由于阅历较少，总是将自己当成救世主，凭着一股热情，什么都想管，什么都想干预，脑海中全是“负责、正直、不计较得失”等一些正统的观念，所以常常超越权限范围，四处制造矛盾，吃亏的还是自己。企业是一个团队，再有责任感的人若矛盾激化太深，领导人最终会以牺牲“忠诚”来保全组织的完整。在管理中，理性比正统观显得更为成熟和稳重。
企业是一个大环境，也能成为一个大染缸，庸俗常常弥漫于大众之中，在人生历程中，管理者要淡化权力欲，保持平和的心态，敢于坚持自己的原则。同时，要注重培养自身的实力，虚心听取意见，这样才能获得同级的亲近。
综上所述，处理同级关系的艺术可概括为：维护主权完整、善于沟通交流、积极支持配合、尊重他人权力、淡化权力欲望、虚心听取意见、勤奋上进。
