职业经理人可能在某一领域比老板更专业，看问题可能更准确，加之受到职业素养和职业道德影响，经常会觉得“对老板服从和对企业负责不是一回事”，便不得不据理力争，常常各不相让，甚至出现抛出最后一张牌“你不认错，我就走人”的一折。
这个世界如仓央嘉措所言，“世间事，除了生死，哪一件事不是闲事”。没有多少事存在绝对的对错，又因为身份地位的不同、思考角度的不同，同样的事理解不一致是很常见的；而且最终因为企业终极责任是投资人承担（即所谓“老板跳楼，经理跳槽”），职业经理人处理此类情况大可不必过头。中国词“过错”说的是，无论多么正确，“过”了就必然“错”了。
这里有五条建议贡献给还在职场上“为五斗米折腰”的同仁。
一、委婉批评，直陈建议。
老板说什么，特别是决策性的内容，如果通过认真分析觉得不正确，作为“受人钱财，忠人之事”的职业经理人，当然必须有理有据地提出自己的意见。但是，提意见和发牢骚是完全不同的，在我的沟通词典里，批评的意思是指出他人尚不自知的错误，而不是一味剖析他人错误背后的动因，更不是从能力、素质的角度去指责别人，批评的同时必须带出自己的建议，充分表现出自己的善意。
职业经理人虽然“一人之下，万人之上”，但在老板面前无论专业能力多强毕竟是受雇方，我曾因此著文《老板，第一客户》。所以，职业经理人提意见必须尽可能委婉，多用“这样也许是对的，但还是存在一些问题”、“你的想法很好，如果从另一个角度去考虑是不是更好”、“在有些情况下这样做可行，但现在情况有很大不同”之类的表达方式。但是，陈述自己正面的建议则需要坚定，不可含含糊糊，而且最好分条陈述步骤及其理由。
二、提议上会，团队研讨。
两个人讨论一个很难分清是非曲直的事情，常常各执一词，难以决断，建议提交决策委员会或总经理办公会讨论也是可以的。著名管理专家德鲁克一向很反对“委员会决策”，认为这种决策模式容易互相推诿而没有人承担责任。我曾在一些总经理的管理培训班上提出过我的思路，“征求多数人意见，找少数人商量，一个人做决定”。问题是，在老板和总经理双方均不能说服对方时，把不同意见拿到会议上议一议是有意义的，虽然不是让大家表决，但各个口子的专家从不同的角度提出见解，一定能对意见相左的双方产生新的影响。
需要注意的是，就某一件事而言，是否需要和能不能提交到会议上，作为实际上的“二把手”还是要征得老板同意。否则，有可能形成你拉拢一帮职业经理人与老板叫板，哪怕有可能形成这样的误解也不好，对日后的合作不利。
三、事不过三，适可而止。
做老板的固执，不要少见多怪，也很容易理解。成功的历史往往是一个人骄傲或狂傲的发酵材料。劝而无用，两次即止。中国古人有云，“响鼓不用重锤”。老板不可能真的比你傻到哪儿去，就像我的一位朋友说的“谁比谁傻15分钟以上”。“事不过三”完全可能是千年的总结。
张之洞时期，有位大臣叫陈宝琛，本来的身份就是谏官，曾为慈禧太后手下的太监打死守门的门卫多次力谏，太后完全不理不睬。陈宝琛找到曾经同为谏官的张之洞发牢骚，说太后如何固执，听不进不同意见。如今在湖广总督任上的张之洞已经是久经基层实战考验的一方权臣，再也不是那种简单地提批评建议的“政协委员”了，就劝老友陈宝琛不要再对太后劝谏了。谁知一根筋的老陈怎么也放不下，发誓要以死进谏。张之洞只得直言对这位昔日的同僚说：“我劝你陈宝琛都这么难劝得转，你又怎么能劝得转太后呢！”太后劝不转就算了，老板劝不转也可以算了。
四、保留备忘，以利总结。
有好斗者就有可能会质问我：劝不转就算了？你不是不负责任吗？你这哪里有一个职业经理人的操守？是呀，我可能是有知难而退的心。不过，我还会进一步做一个动作，我会把这件事的原委记录下来，把我和老板的不同意见记录下来，把最后不得不采纳老板意见的结果记录下来。当然，这决然不是什么秋后算账，而是为了双方日后有反省的机会。谁都有可能出错，但为错误缴出的学费要花得有价值，无论对我还是对老板。
五、举足轻重，特别策划。
世事混沌，难以明了。有很多事，我们职业经理人跟老板也不能轻易说透。如果有非常之事需要沟通，就不能简单地约老板说说了事，特别是在老板可能一时想不明白的情况下，就需要做沟通方式的策划。
