企业经营管理的常识告诉我们，实施事业部制有三个必不可少的前提条件：一是企业本身拥有科学、完整的治理系统，二是企业必须拥有一群职业素养较高的职业经理人队伍，三是企业敢于真正的放权，这三个条件缺一不可。但是，中国企业的残酷现实却又告诉我们，同时拥有这三个条件的企业犹如凤毛麟角，就拿上面那位跟我说要搞事业部制的客户企业来说，连其中任何一个条件都不具备。
一般来说，企业管理分为三个阶段，即传统管理阶段、科学管理阶段和现代管理阶段。其中传统管理阶段属于企业的原始阶段，主要模式体现为“人治”——通过能人来管制，因为发展时间较短，现在90%以上的企业都还处在这个阶段；而科学管理则属于“法治”——依法治企，即通过严格的规则、标准对企业进行系统化控制，在中国，真正管理系统完善的企业不过百分之几；而现代管理又称为“文治”，是一种通过建立优势文化而进行的一种自我管理模式，这也是管理的最高水准最高阶段，在中国，能够达到这种水平还只是一种理想和追求。
因为文化的影响，在中国，大部分的企业都还在经验管理与科学管理之间苦苦挣扎，企业一方面想通过建立规则来保证企业的正常发展，而另一方面却又苦于传统因素及客观条件的制约，不能也不愿把权力放下去，所以，家族化管理依然还是中国企业的主流。
三年前，我曾辅导过一家塑料行业的规模企业，当时，这家不过几百人的企业已经实施事业部制多年，分为三个事业部，每个事业部都有独立的人事权、采购权和独立的营销中心，也是实施独立的成本核算。但是，由于缺乏系统管理思维，公司流程并不完善，总部的控制能力明显不足，各事业部就选择性地行使权力，对自己有利的事都抢着做，有麻烦的事情就一律推给总部。
当时，我们见到一种现象是：在总部豪华的写字楼大堂里，天天都有三五成群的来自各事业部的基层员工因为工资待遇问题、劳资纠纷问题来上诉，那情景应该不亚于现在的进京上访。但是，因为职能部门的概念弱化，总部的人事部里却仅仅只有4个小女孩负责人事档案等文职类事务，连经理都没有，也没有任何人事权，根本就无法替那些始作俑的事业部经理们擦屁股，而公司的总经理却又只懂技术，整天神经兮兮地搞研发，公司日常事务几乎一盘散沙，人际关系也搞得特别复杂，帮派林立、团伙盛行，尤为让人震惊的是，一个事业部连续亏损了2000多万总部才知道。
针对这种状况，我开出的药方是：取消事业部制，实施总部集权的“直线职能制”管理模式，强化职能部门功能，完善流程控制、实施全员考核。同时将内部资源进行全面整合，成立了三个控制中心，集中行政，简化组织管理层级，实施能上能上的干部制度，半年后，企业基本运转正常，两年后，企业成功上市。
其实，事业部制的最大优势，是在垄断型企业、大型企业中激发内部活力。企业一旦进入垄断状态，就会失去来自外界的竞争压力。实施事业部制就很有必要，如果是小型企业或者民营企业，我认为“直线职能制”模式就足够了。如果是多种经营、多种市场的企业，那么，在经营项目和目标市场上就缺乏形成事业部之间竞争的条件，而且也难以用统一政策加以规范。
在实施事业部制的企业中，值得当做案例圈点和借鉴的莫过于美的和健力宝。内行的人其实都知道，美的和健力宝的曾经的成功其实都不是事业部制的成功，而是刚性需求、精准营销下的商业模式的成功，更确切的说，是企业领导人商业智慧的成功，而决不是管理模式的成功，或者说是“术”的成功，而绝非“道”的成功，而任何商业模式的成功都只能一时的成功，任何“术”的成功个人智慧的成功自然也是短暂的。但是，他们的危机却是事业部制模式带来的危机，更是基础管理落后导致的失败。
事业部制是一把双刃剑，或许会给企业带来一定的生机，但对于基础孱弱的中国企业而言，稍有不慎就会演变为一场灾难。
