张强是一家旅游企业的部门经理，在他任职的几年时间，曾被企业老总两次免职。第一次是在企业下属公司的市场开发部任经理期间。正当他在这个职位上干得春风得意，顺风顺水时，却被老总调往企业下属一家效益不佳的分社任职。对此，他很是想不通。本来自己希望在这个岗位上做出成绩后，进军公司高层，但老总的决定却让他大失所望。越想越懊恼的他决定找老总去问个究竟。见到老总，当他问起此事时，老总只对他说了一句话：你在这个位子上干得太久了，继续干下去会弊多利少。
张强对老总的话怎么想也想不明白，最后，得出一个结论：可能是有人在老总面前说了自己的坏话。此处不留爷，自有留爷处，张强决定辞职另谋发展。
带着一肚子怨气，张强辞职应聘到另一家集团公司任分公司经理。从上任的那天开始，他就对公司进行了大刀阔斧的改革。仅用了三年时间就把这家公司从破产边缘拉了出来，创造了骄人的业绩，从此名声大振，老总对他赞赏有加。但好景不长，在他到这家公司任职的第七年，公司出现了亏损，进而陷入困境。员工对公司的管理产生不满，纷纷“跳槽”另谋发展。面对如此局面，张强无力回天，最终又一次被老总撤换。
早在许多年前，美国一位学者就提出一种称作“人才创造周期”的理论。他认为，人才的创造力在某一工作岗位上会呈现出一个由低到高，到达巅峰后又逐渐衰落的过程，其创造力高峰期可维持3~5年。人才创造周期可分为摸索期、发展期、滞留期和下滑期四个阶段。这位学者认为，在衰退期到来之前适时变换工作岗位，便能发挥人才的最佳效益。从这个理论上讲，张强的第一次被免职调离，他的前任老总做得很明智。而第二次被免职，则是因为张强的职业衰退期来临使然。客观地讲，张强的失败是多方面原因造成的，但从他跌落的轨迹中不难发现，任期过长、缺乏创新意识和进取精神，是其从职场落败的主要原因。
用人是管理者的基本职能和必备能力，管理者不但要知人善任，还要知人善免，让员工在最佳时期发挥最佳效益。作为一个企业的决策者，只有把善任与善免巧妙地结合起来，才能使更多的优秀人才脱颖而出，使企业充满生机，获得双赢。然而，在实际操作中，很多企业能做到知人善任，却难以做到善免，还有许多世俗造成的阻力和障碍需要克服。笔者认识的一位民营企业老总就有着此类苦恼。他的企业属于典型的家族企业，刚开始运作时，确实红火过一阵子，但随着市场竞争的加剧，家族式企业已不适应市场经济的发展，面临着诸多问题。痛定思痛后，他下决心聘用能人，希望能给自己的企业注入新的活力。然而，当他以50万元的年薪聘用了一名名牌大学的研究生，准备担任他的副总时，他的原本担任副总的弟弟就是不让位，跟他吵，跟他闹，牵动了家族丝丝缕缕的关系，最终弄得他苦恼万分，难以下决心让他的弟弟“退位让贤”。没办法，只得将这名高薪聘来的人才放在人力资源部担任部长，企望在做通了弟弟的工作后，再让他上任。但是，他的弟弟一直不让贤，这位人才在人力资源部浑浑噩噩地混了大半年后，因“英雄无用武之地”，不得不黯然离开。而这家企业因为缺乏高素质人才，在之后的一次不明智投资中元气大伤，最终走向破产。
这位老总的遭遇不是个例。商场中常常有这样的现象：有的管理者明知自己的下属已过了最佳的职场发展期，到了职场衰退期，工作能力弱，缺乏大刀阔斧干事业的闯劲，属于那种“占着茅坑不拉屎”的“人才”，但就是下不了将其免职，另寻高人再谋发展的决心。他们往往认为，下属跟了自己多年，没功劳也有苦劳，只要下属不背离原则，不违法乱纪，即使能力差一点，也要让其在这个位子上“当一天和尚撞一天钟”，以便平衡各种矛盾；还有一些管理者受个人感情因素和世俗人情的影响，对一些与自己有着千丝万缕关系、靠着自己的关系在企业混日子的下属迁就照顾、宽容放纵，即使这些下属责任感退化、使命感弱化，甚至到了“当着和尚不撞钟”的地步，也拉不下脸来让其走人。其结果，必将严重影响企业的发展，甚至走上破产的道路。
由此可见，企业管理者要使企业健康有序地发展，就必须改变传统的用人体制，着手建立一个能上能下，有进有出的开放式流动体制，在知人善任的同时学会知人善免，这样，企业才会有活力，引进的人才才能有用武之地。
