今天接到一个人力资源经理人朋友的电话，说到最近他的下属频繁离职，都是跟着他干了好几年的人了。问到为什么离职，他说是他们有些思想还没转变过来，跟不上公司的变化，能力水平也有待提高。
在企业中常常有一种现象，你用着觉得能力差的人，别人用了就能出成绩，而且做出的事情你也觉得很漂亮，就纳闷，怎么在我这里的时候，这个人就不行呢？
我们说带出好下属，要识人善用，要辅导培养，要给机会，而实际工作中，下属的工作开展和培养提升，都是在一项一项具体的任务中完成的，如何界定一个任务，如何完成一个任务，最终如何评价一个任务，上级要花很多脑筋，这里面有些典型的误区：
误区一：交给你的任务，就是你的责任，你就要负责到底。
在任何一个单元或者部门，企业都是要求主管负责制，因此最终考核的都是主管在某一个方面的工作做得结果如何，换句话说，责任其实最终是主管的。主管通过工作分解，将一个部门的责任转化为若干任务交给若干下属去完成，但是最终，只有主管能对结果负责。最简单的事情，你的助理接受了一项任务，你让她帮助你做好一些重要社会关系的联络工作，目的是保持人际网络的畅通，但是最终是否畅通以及是否对你的工作开展起到效果，不是助理负责的，还是你自己的责任，你不能说我让你做这个工作，最后你就得负责我的人际网络质量。
误区二：我交给你的任务，你就得自己想办法做好，你做不好就是你的问题。
跟上一个误区相关，由于很多下属接到的任务是一部分工作，因此他并不了解全局，信息的不对称，导致他不可能完全领会一个任务的影响。第二，既然是你的责任，你就有责任跟下属共同对任务实现的方法、形式和效果负责，下属能想到办法最好，想不到就要启发他帮助他一起想，直到他逐渐掌握了处理一类任务的方法和技巧，然后你才可以假设他处理这类任务没问题了，所以，他做不好，是你的问题，不是他的问题。
从实际经验看，那些能带出好下属的主管，都是在一次一次的授权中，帮助下属提升完成任务的能力和分析问题的能力，让下属在一次一次的调整中提高自己改变自己，一个没有跟踪和指导的授权，是不负责任的授权，最终也当然是失败的授权。
