决策有“抉择” 、“决定”、“决断”等称谓。决策是决定前进方向、资源配置、活动的内容方式方法的过程，有广义与狭义之分。决策的成与败往往会带来巨大的延后成本与机会，不可以不认真对待。
决策面面观
决策信息具有收敛性
所谓“收敛性”指的是在做一个不可归类的决策时，我们会从更大更全面的方面来收集信息、分析信息、然后作出决策；如果这类决策在之后可以连续化、重复化、我们就会优化决策的整个流程及其标准，对信息源进行筛选，对信息进行分类，固化信息分析的方法与标准，推出数种常规方案使流程程序化。在这些过程中，无论是信息、决策人员在观念与认识上、成本与效益优化上会形成固定的模式，久而久之程序性会越来越强，程序化会将整个决策过程自动分割开来，使决策越来越简单，并且阻止新信息的收集，越来越碎片化，越来越收敛，组织一旦走上这一收敛过程，则会自动反过来加速与稳固收敛的效果，增强组织对环境变化的“免疫”能力，即对环境变化不敏感。个人决策也会犯同样的错误，当个人决策越来越偏极化，个人观念越来越简单与固执时，收敛性越强，他会反过来收敛信息的收集与获得。从本质上来讲，信息的收敛性并不是绝对具有危害性，它往往是提高决策效率的关键。要防止收敛性对决策的负影响要做到，首先从决策观念上坚持开放的信息收集源，开放的信息分析方法，开放的决策方案设计；只要时间资源效率允许，就要坚持80∕20法则，即有20%的信息收集要与决策没有直接关联，但要更加宏观与系统化。采用20%的全新分析方法来分析与解释信息，方案设计总是要询问有无第三种或第四种可能。观念上要坚持做20%的与工作无直接关系但是有意义的事并不是无效率。必须时时刻刻考虑到第三种可能性等等。关键的一点是坚持开放的系统，不要将效果与程序化对等。定期分析决策对信息的收敛情况，经常考虑我们是否与真实真理更接近，是否更符合事物的本质发展规律而不全是效率是不是更高，成果是不是越来越好，或其他一些片面化、个人化的标准。
决策的信息择优理论人并不是完美的，客观世界是复杂多变的。没有人可以完完全全认识这个世界，面对同一个事件每一个人都有一个认识。为什么每一个人的认识不一样呢？这是因为我们并不是完美的，仅仅用不完美来解释人们认识的差异化并不具有说服力，那么是否可以引入环境变量来解释呢？假设每一个人所处的环境并不一样，人是完美的。那么在面对同一个事件上可以得出同样的认识但并不必然。看来这也无法证明人们认识的差异性。反过来我们假设环境无差异性，那么认识的差异就是人的差异的充分条件，反过来人的差异会得出认识的差异吗？如果有差异的人得出同样的认识，那么一定要有一个因素来抵消人本身的差异，从原则上我们无法找到这个外生因素，因为既然是有差异的，那么就表示每一个人的差异因素是不一样的，要抵消每一个人的差异达到同样的认识，只能找到他们各自的差异因素一一抵消才可以达到认识的同一。在现实中存在认识统一的情况，但只要我们细想就知道人们在认识上的差异并不大，也就是说人与人之间的差异并不大，这种微因素就像“自然引力”，虽然广泛存在但无法主导人的行为与认识，所以只要我们假设差异因素可以忽略不计，那么有差异的人就可以得到同一的认识，这正好与人类社会相符。但要回答前面的问题就不能忽略这些不同的要素，也就是说要抵消人的差异必须用不同的差异因素而且要恰到好处，这确实很困难，只单个人就需要引入很多因素，而且这些因素的强弱有差别。即存在抵消所有人的差异的客观条件并不存在，而且也很难通过实验控制来实现，所以人的差异会得出认识的差异，即人的差异是认识的差异的充要条件。人也并不是完美的，这很重要。差异形成于任何一个方面，如思维、价值观、感官的各个方面。人们在做决策时是以自己的知识技能、思维方式、价值观念、对信息的获取等为基础，所做出的决策是自己意识形态的反应，这是有缺陷的，这种缺陷会反映在决策的各个过程中，一旦做出某一个决策，决策者自己也意识到决策是有缺陷的，他会有意识无意识的感到不安，为了降低这种焦虑性，决策者会寻找一些支持已作决策的信息，自动排斥一些不利决策的信息以增加“信心”，降低内心的焦虑。直到发生大的错误后，决策者就会完全推翻自己的决策，这时不但会否定自己的决策，而且内心的焦躁不安陡然上升，作出他自己认为 “对”的，其他人同样会做的决策，使决策一步步错下去，直到无法挽回为止，这是心理恐慌的最糟糕状态。金融市场上的追随大众心里，在市场恐慌时集体抛出，市场繁荣时疯狂
买进相似。人类社会的复杂性也来至于人类本身，每个人都在不停的、或强或弱的、通过自己的决策行动改变着这个社会。
领导者决策与团队决策
通常组织作决策有两种模式。其一领导人单独作决策，其二团队决策。独立的领导者与团队决策有很大的区别，团队决策注定是各方协商的结果，也是团队成员之间权利的一次博弈。从决策要素来看，团队决策往往会将各个成员的知识能力集合起来达到“1+1=2”的效果。从决策系统来看，团队决策之间受决策无关的因素影响大，如气氛、情绪、性格、偏见等，所以系统化程度不高。而个人决策的集成性较高。从决策效果来看，领导者决策的波动性较大，容易走极端，这是因为领导者的知识能力、个性或多或少有缺陷，而团队决策的波动性较小，比较中庸，这是因为决策是各方博弈的结果。但是领导者决策往往容易产生最优与最差决策，而团队决策产生不了最优也产生不了最差。从时间限制来看，领导者决策效率高，团队决策费时费力。从执行来看，团队决策容易执行，领导者决策不易被团队认同，执行效率低，需要强有力的领导。从适用范围来看，重要的影响全局的战略性决策应用团队决策，而不重要的局部的及时的战术性决策应用领导人决策，但这并不绝对，他们没有本质的优劣之分。通常情况下，团队成员越多决策越具有“综合性”，团队成员的权力越不均衡决策越偏极化，合理控制团队成员的数量与团队成员的决策权力结构，能使决策达到最优效果。领导者决策比较符合“真理往往掌握在少数人手里”的说法。
决策的预测性
预测是决策过程中至关重要的一环，一般情况下，决策者会先分析能够得到的所有数据，但数据本身确实很难理解，且是过时的，也不可能全部收集到，所以不确定性会贯穿始终，因而追求百分之百的准确几乎为零，要做决策就必须接受不确定性。第一步界定你的决策的可接受标准，而不是试图去完全分析数据。第二步确定决策可以接受的一些标准以缩小范围。第三步形成一些对未来的看法，这些看法及其描述就是决策应当盯住的“锚”。第四步依据前面的标准作出决策。
决策的博弈观
决策的影响面广，涉及的问题多，执行会与某些人或观念冲突。所以决策不得不考虑“博弈各方”立场及其影响决策的能力。对于组织的决策而言，参与各方的权力并不均衡，这种权力既包括职位权力又包括说服力、感染力、掌握有核心知识与技能的能力。矛盾往往产生在观念、利益、对未来的预期不一致、信息沟通不顺畅等方面。个人决策的博弈主要表现在几种观念立场，未来可能存在的失败风险，利益的要素不一致，心理素质的不协调等方面。博弈的结果有三种情况：其一得出次优决策，其二决策被推迟或放弃，其三必须得做出一个决策且是零和决策。
决策的个性展现
决策者不一样，决策成果也会有明显的差异，不同的决策者成功的概率会明显不一样，然而不同的成功对决策的质量有不同的要求，决策的重要性也有等级差别，某一个决策者认为不大可能完成的决策，另一个决策者实现了它，这无非取决于两个条件：其一决策者的人物个性。其二决策者对同一问题研究的深入程度，本身的知识结构以及所处的环境完全不一样，这就决定了没有两个决策情境完全一样。项羽因“无颜见江东父老”而自刎，刘邦则是打得赢便打，打不赢便逃，都不会认为自己有什么过失。
决策具有延续性
即上一决策及其结果会成为下一决策的决策环境，这意味着决策就是“摸着石头过河”，也暗示了一旦一个决策做错，下一个或几个决策会跟着错下去，反之即然。所以有时候决策者明明知道决策是错误的也会一直走下去，直至无法挽回，决策者知道某个决策最优却不会选择它。要避免一步步错下去的代价，就要认真做好每一个决策，坚决主动放弃一些不可能成功而代价大的决策。
两难决策
我们在决策时通常会遇到两难决策或是无法选优，这时候我们必须重新分析决策的整个流程。首先要检查我们的期望目标以及评价决策的标准，看是否存在目标过多而没有明确的主次性，总的来说目标越简单明确越好，最忌讳既想达到这个目标又想实现那个目标，更有胜者本身没有明确的目标。其次是检查两个决策方案所隐含的信息是否准确全面可靠又容易得到。第三是考虑决策方案的收益与风险是否明确且是否具有可比性。要分析评价决策的标准是否有效，这包括看评价标准之间是否有矛盾，是怎样系统关联的，影响不能选择最优方案的原因是什么，应该怎样修改决策的评价标准等。第四是看两个决策方案执行的难易程度。第五是看两个决策方案对时间、资源、管理技术的要求的差异。用以上五点来评估两难决策就能选择出最优。
评估决策的标准
其一、如果信息是完全完美无缺的，决策并不需要任何技巧，相反并不表示决策的技巧需求越高，对信息质量的要求越低，即信息质量可以弥补决策技巧，而决策技巧并不能反向弥补信息要求。做决策不能闭门造车、异想天开、更不能纸上谈兵，收集即时信息很重要，基于环境的决策既准确又能降低决策的难度。其二如果出现两难决策那么最好重新评估决策的任何一个方面。第三决策的标准有其必然的内部联系，决策的标准越系统化，决策标准越能描述决策目标的需求，决策标准的多少与决策质量无关，一般情况下，决策标准越少越好。第四标准是死的人是活的，不要一味的去追求标准的理性，有时临时判断加理性的复合式方法往往更有效果。第五能量化的标准一定要量化，不要总依赖定性判断。通常情况下，定性指标主要面对方向性决策，定量指标面对数控化决策及其精确性决策。第六成本不能太高，过程不能太繁琐，对评估人员的技能不能要求太高，不要频繁改动评估标准。
决策的过程
决策分两大部分。第一部分为决策的“谋”，即前期收集信息判断信息的质量，提出方案评价优劣。这一过程要问到：我们是否准确的收集到足够的信息集合？这些信息应该怎样分类整理，信息的真伪轻重缓急是否识别了，信息之间的内在联系怎样，是否有严格的逻辑关系？第二部分为决策的“断”，即作出决策及行动纲领。无论我们前期的工作做得怎样，最终都必须决策，也许我们将重来一次决策，但决断都是必须的，当你想到未来的成败就依赖于这“一锤定音”之后，你就知道要做决定是多么困难，因为到最后一步你才会发现隐含着许多风险，你会发现没有一个理想的方案。所以要有“谋事在人，成事在天”的想法，也要相信“事在人为”的原则，要明白没有完美的决策，但我们要有追求最优决策的精神，就可以做出合适的决策。
两类决策方法
第一种、基于严密逻辑的决策。这种方法告诉我们，首先决策是不可能小成本“试错”（实验）的，例如我们在设计一个机械零部件时可以试验直到符合要求，而像战争、金融投资，我们几乎不能去检验，这就依赖于思考。这类决策你必须学会哲学的一般方法与思想，思考问题就追求个深度与广度，大致方法是你必须找到所有因素，研究因素之间的因果关系、系统关系、正负相关性、噪声因子等，要理解物极必反、弱相关系可以正负关系互转。若由A可以推论B，那么由B是否可以反推论A等等。要检查所有的逻辑关系是否是正确的，要有理清并分类这些关系，虽然很难但是绝对必要。第二种、开放性决策，及决策本身可以“试错”。通常这类决策最普遍最简单，做决策时可以用一些方法来实验，例如可以通过数学模型、情景模拟以及局部试验等方法，例如深圳特区试验。有些决策是连续性的，如打扑克牌，这类决策可以根据前一步的效果反馈临时改变下一步的决策。所有这些决策都不能保证决策的绝对可靠，所以乃然有一部分依赖于思考，思考的关键是实验的有效程度，怎样改进等方面，如模型是否真实再现决策场景，哪些方面是可靠的，这将怎样影响决策结果？即局部永远代替不了整体，一定有差异存在。
决策应坚持的一些基本原则
要提升决策的有效性，你就必须研究决策的要素，决策要素通常包括时间、信息、资源、个性、参与者、角色结构、价值观认同等。其次要分析这些要素是如何交互影响决策的，避免无效率的行为。最后我认为应当坚持一些决策的基本原则能提高效率。
1. 决策环境，环境即背景，任何一个决策都有一个环境，环境有明确与隐含之分，明确的环境如时间、资源、人力、信息等的方方面面，你要分析清楚其前因后果。隐含的环境如，这是否是一个零和决策，如果某一低概率的事件或条件发生，那么决策环境是否将完全改变。2.决策质量，决策要达到的标准目标，这个标准目标可能会随着环境的快速变化而不得不反复改变，但追求决策的质量应始终如一。3.最优化决策，虽然最优化决策的理念一直受到挑战，但追求它的意义是明显有益的，这表现为追求的过程中将决策风险降到最低，收益达到最大化，在这一过程中，我们或许会开辟蓝海战略或是找到一个全新的突破口。4.决策要遵循确定性原理，即任何决策者都是根据“可感知与能接受的确定性程度的大小来决策的”。这要求我们最好是深入研究所有可能的方法方案，并能按照一些标准对方案进行有效的排序，关键是要找到每一个方案的确定与不确定的百分比，为计算风险成本与效益提供参考。5.决策的过程性，即使你的某一决策是灵光一现，但这其中都必定有一个漫长的潜伏期，这一期间并不能精确描绘但它确实存在。将你的决策分为一系列过程，分步控制这些过程能提高效率。6.决策的心理作用，心理作用对决策的影响最大也最复杂，我认为决策要有反向性，即决策的情景越紧张越要保持冷静，决策越轻松越要谨慎，做决策时多问问心里的感受。平常人总是让心理拖累了决策，例如喜怒哀乐，但决策本质上是中性的，可以有乐观与悲观两种方案。特殊类决策特别对待，例如犹豫不决时要提醒自己当机立断。7.决策范围的确定，决策要有针对性，范围太宽泛了浪费时间资源与精力，也不容易抓住重点，范围窄了“只见树木不见森林”，容易遗漏重点。8.重大决策一定要以决策层来“谋”，最终以领导者来“断”。“谋”的人可以不参与决策始终，但“断”的领导必须参与决策始终，防止只“断”不“谋”的无效率。9.决策不是做了就完事，很多决策都需要反馈控制，最后对决策及其执行本身进行全评价很有必要，有许多企业很少评价决策效果，因为决策多数并不连续，这是错误的，总结得失，优化决策流程很重要。10.决策的方法性与科学性，决策本身需要方法与技巧，对决策方法的研究能提高决策效率。科学性是指，其一决策要积极使用先进的计算机科学，使一些程序化决策做到智能化，提高收集与分析信息的能力。其二决策本身就是一门科学，具有交叉科学属性，积极拓展交叉科学，不断提升其在决策上应用的深度与广度。11.决策要遵循大
方向原则，即只要主要方面支持决策，细枝细节的因素不必一一满足，要有大方向决定大机遇，大趋势决定决策，小的因素以及不利因素形成的阻力用强有力的管理来克服与化解的观念。12.如果目标不能一步达到，最好把目标分解为多个里程碑式的分目标，对团队的激励也以完成一个里程碑式的目标激励一次，这样能提高团队效率。
团队决策
团队决策的效率是坚持“精英”原则，即团队决策的人员数量要恰到好处，不多也不少，通常以六个为佳。其次所有成员应在与决策相关的方面是精英。其三有强烈的文化与价值认同。其四参与决策的积极性非常高。其五强有力的执行决策的能力。只要做到这五点所组建的团队便是精英团队。
团队决策的一般流程：1.理清决策范围、环境、目标、质量等条件。2.分配角色。3.头脑风暴。4.作出决策。5.团队监督实施。6.效果总结。
