培训是稳定、发展员工的秘密武器--- 访华友世纪人力资源总监 刘文忠 一个年轻的人力资源总监--刘文忠，看上去有几分书生气、随和、儒雅，最早认识他是在北大的一次研讨会上，他丰富的人力资源管理理论与实践的结合让我感到钦佩。因此，我带着几个人力资源开发的问题对他进行了采访。 寇：作为公司人力资源总监，在员工开发方面起着至关重要的作用，您是怎样做员工培训工作的？ 刘：人力资源包括人力资源开发、人力资源管理两方面。培训侧重于开发。一个人的素质决定了他的成功与发展。而不仅仅是现有的知识和技能。我们的培训工作主要分为两个方面，一是知识技能方面的，这些知识和能力不是说一下子就培训出来的，需要一些积累和周围人的指导与帮助。所以我们的培训更重视素质方面。如沟通能力，无论是哪个部门的人员，都需要良好的沟通能力，这方面也需要一个培训、锻炼的过程。我们一直在考虑全员胜任特征模型，来衡量每一个员工的素质行为表现，从而对人员进行评估，找出这些人员在哪些方面是欠缺的。围绕这一欠缺，我们设计一些解决方案，从而产生培训计划。 当然培训不能解决所有问题，所以培训必须有针对性，这就得依靠素质模型。这就解决了培训的输入端问题。另外还要结合企业的战略来预测以及绩效考核。 绩效评估有三个层次，一是培训当时对培训师的评估，二是培训完之后培训师要对讲课的知识点进行评估。三是对员工行为的评估。 培训方式有参加公开课程、引进内训课程等等，这些相对较贵。另外还有内部培训，如我们要求所有中层干部每年至少讲一次课。还有培养一些内部培训师。 寇：怎样比较科学、客观的制定一个公司的培训计划 刘：这主要从"为什么制定这个培训计划"这一角度去思考。从企业的整体发展状况去考虑。老板是需要有投入的产出的。因此应该从“解决现实问题”的角度来考虑培训计划的指定，另外还要从企业发展战略的角度来考虑，培训计划必须与企业的发展计划特别是短期规划要完全吻合。 寇：在培训当中，员工的素质水平是不一样的，企业如何掌握员工的培训需求，并做出必要的引导？ 刘：企业本身有一个素质评估体系，即360度评估。对于管理层有一个干部考核和干部管理，而对于一般员工即有直接上级和直接下级的评估。我们尽可能实现培训资源共享，同时根据个人的需求来做培训。在引导员工的需求上，会先制定培训需求，然后根据员工的具体需要进行交流，如果某方面要求培训的人比较多的话，我们就会考虑对其进行培训。 另一方面根据公司的需要来做培训，如要招聘人员比较多，而公司的招聘力量不足，我们就会对相关人员进行培训。 寇：你如何看待目前很多企业把培训外包给培训公司这一问题？ 刘：这种外包只能是课程的外包，因为培训公司不可能对企业了解很深入，在培训管理、需求、实施、评估几个阶段，培训公司只能部分参与实施和评估。更确切的讲培训外包只能是部分外包，不可能是放手不管了，而且人力资源的变动比较大，完全外包成本很大，也不大现实。这只是培训的一个方面。在公司的技术方面，如大企业才会考虑外包出去，在小的企业不大可能。 寇：目前IT行业发展态势平稳，人才流动频繁，企业应该如何在培训之后留住人才，特别是高级人才呢？ 刘：有一些培训，特别是个性化的培训，如送到某个地方去读MBA等，我们可以考虑签一个协议，让员工承担一定的责任。如果是企业的公开培训，则需要转变心态。如果你不培训的话员工是一定会走的。这要从人力资源管理的整体构架上考虑。 寇：您能对培训力量比较薄弱的中小型企业提一些建议吗？ 刘：要少花钱多办事，充分利用自身资源。培养自己的培训讲师，针对其某方面的知识送去培训，建立自己的培训人员队伍，可以节省一定资金。利用自己的朋友等关系，做一定的相关的培训，也可以节省一定的资金。 寇：请你用一句话概括培训的重要性。 刘：培训对于稳定，提高和发展人员方面起着至关重要的作用。
