雀巢喜欢简单的组织结构，而不喜欢太多的管理阶层，因为扁平组织所能涵盖的范围较广。
汉穆·茂赫尝试减少层层叠叠的行政规定和步骤，虽然阶段化的组织是必要的，但是茂赫避免过度地强调它，这种结构的单纯化除了鼓励主管和员工间的个别接触之外，还为庞大的组织保留了难得的弹性和员工的工作热忱。
雀巢另一个重要的管理原则是开放式的风格，但（非常重要的）茂赫把这种开放式的风格和每一层次的最高管理阶级定义合而为一。雀巢不像某些公司那样以委员会作为管理阶层，因而衍生出责任归属问题的纷争和权力斗争。茂赫比较喜欢有最高负责人的团队，而非这种以团队为最高管理阶层的组织。
每个人都知道，提到管理、公司组织重编或是做决策，事情的进行总是须由顶层开始。基于这个理由，有关管理阶层和董事会之间的义务与责任的讨论，都是在雀巢的瑞士总部进行的。
瑞士的法律为该公司提从几种可能性：公司的营运负责人可以是董事长、最高执行说管（CEO）、最高营运主管或是总裁。在这样的情形之下，厘清责任范围就变得很重要了，如此可以避免成功的时候有好几个人抢功，而失败时又总是互相推卸责任。不管义务和责任是如何在公司内部形成的，茂赫认为，整个董事会必须掌控全局，并且在必要时采取系统性行动。这一点在做出管理方面的决策时特别重要，不管当时负责的人是谁。
汉穆·茂赫经常关心的一个重要问题是雀巢的原则、政策、行为规范、策略应该统一到什么程度，而在不同的国家、分公司、地区、产品群里又该依据什么标准来体现差异。这个问题对一个跨国公司来讲是非常重要的，然而，通常没有人注意到这一点。一般情况，雀巢总是把统一的政策限制为最小的必要；在组织内部，除非某个市场的负责人有正当的理由决定不遵循统一的政策，否则集团统一性总是以最小的幅度在每个市场中贯彻执行。
理所当然的，雀巢努力试着要做到系统和方法上的统一，但是各地的人事政策、市场营销、产品特性以及有关消费者和当地竞争状况的课题，大部分都是由当地人员决定，雀巢总公司所提供的只是可以依地区差异修改调整的原则而已。随着各地环境、思想和情势做最好的配合是雀巢的基本方针，因为雀巢的目标不只在瑞士国内市场，同时也不希望把重点放在国内的市场，而把国外分公司变成卫星式的小规模组织。雀巢在每一个市场里都希望成为“所在地”公司，而非“外人”。
茂赫认为。雀巢的每一分子都应该知道雀巢是什么样的公司以及它的起源、它的基本哲学和它所要保留并发扬光大的瑞士美德——实用、符合现实以及正面的工作态度。但另一方面，大家也都应该了解雀巢是一个讲求自由、具有开放胸襟的公司。雀巢原本就具有国际性的管理，而且也当然想要继续维持（不只是瑞士的，愈国际性愈好），但也非常重视当地管理人员的培养。汉穆·茂赫认为跨国公司借助经理人员和专业人员的轮调制度，可以协助组织发展出各区域间彼此的容忍和了解，这一点非常重要，不容小视。
启示：
简单是管理的至高境界。
