有很多民营企业从小做大了，但却有更多的民营企业长期停滞不前。其中一个重要的缘由，就是企业老板不断没有完成角色转换。这就像自然界的物种，不进化，就难免退化。
第一阶段：工兵角色
企业在创业过程中，白手起家，企业的目标、理念、方针、政策、制度、团队的构建等这些基因性、方向性、准绳性的东西都需求老板亲身设定，而且事无巨细。也就是说，在创业阶段，老板担任着企业简直全部的角色，既是一名普通的一线员工，又是一名四处谐和的管理人员，同时又是一名一言九鼎的指导人员，当然还是“金金”计较的企业股东。假如老板不干活，企业“齿轮”就停了。所以，这时分想当甩手掌柜基本不可能。很多胜利的老板在回想这一阶段时，都会慨叹颇多，不错，我们只需想想3亿年前水里的鱼登陆为青蛙的困难，就不难了解了。
第二阶段：监管角色
企业在一切运营业务都进入了正常的运转轨道,这时，老板也就没必要大小事情都亲身出马了。此时老板的主要工作就是监管员工能否按规章制度办事，运营中能否有新的问题呈现，一旦呈现问题立刻组织人马处理。这时期的老板虽然能够做甩手掌柜不干详细的活儿，但必需盯在一线，也就是必需亲身管理企业。毕竟此时的企业文化还没有完整构建起来，制度还有许多不完善的中央，企业的员工队伍也不稳定，还不能构成盲目恪守业务流程的工作习气，老板自己如不亲身监管，将会影响到企业的正常运转。
第三阶段：指导角色
老板扮演指导者角色是指老板要到达无为而治。企业运转开展到一定水平，不但运营工作归入了正常的轨道，就连管理工作也都日渐常规化、程序化，此时老板就应该逐渐退出管理的角色，而把日常的监管工作交由各监管部门停止。此时的老板由于公司的开展壮大，有更多的决策工作及外部谐和工作去做，同时努力于企业文化建立和员工积极性的发挥，思索的是企业的宏观开展方向。只要如此，老板才干把企业做上一个层次，跃上一个台阶。
第四阶段：股东角色
当企业开展到一定范围，构成了一个公众性企业，此时企业的文化底蕴曾经十分深沉，企业的运营活动不只是企业的一种常规活动，而且是行业乃至社会中一项重要的“龙头”，牵一发可动全局。企业员工有一种骄傲感和满足感时，老板能够退出指导者的角色。由于企业的运营完整市场化和社会化，并曾经构成了完好的决策机制和执行机制，有了成熟的企业文化和特征的品牌和名誉，企业的运营决策、日常管理已有了高水准的职业经理人团队来担任，老板尽管定期收红就是了。
