面试室内，坐着三个人，甲在提问，乙在回答，丙在观察和记录。
甲："请问离职原因是什么？"
乙："工作压力比较大，而且对公司的激励机制不满意。"
甲："请介绍一下工作经历？"
乙："02年大学本科毕业后进入了一家公司做销售工作，两年后由于营销业绩突出，提拔到销售主管岗位。三年前因为家庭原因离开原公司来到本公司应聘为采购部副经理。"
……
面试结束后，丙对甲说："好，今天的面试结束，谢谢你的参与。"
甲："谢谢，很高兴参加这次面试，希望能有机会加入贵公司。"
读到这里，我想你可能有些不解。明明是甲在向乙提问，怎么这会儿甲却成了应聘者了呢？
以上就是我们采用的一种人才甄选技术——口头事实搜寻技术（Oral Fact Finding Exercises）。口头事实搜寻技术是使应聘者通过提问的方式，来展现其思维过程，对其思维能力、沟通技巧等进行考察的一种情景模拟技术。
下面将通过展现一个案例来介绍这种技术的甄选效果：
案例部分摘选
赵强是某公司新任人力资源经理，最近，公司销售部经理提出辞职，职位出现空缺。赵强结合之前的了解和调研，推荐了采购部副经理李某，但公司有关领导反馈说听到了一些不同的声音，认为赵强没有掌握足够的真实情况。
你的任务：
现在担任一名决策顾问，通过向信息员询问来搜集更多的信息，帮助赵经理决策是否任命李某为公司销售部经理。
以下为截取真实案例中的每个候选人向信息员询问的前三个问题：
候选人A所提问题及顺序：
1、不同的声音具体是指什么？
2、李某本人对这次晋升的想法是什么？
3、其他与销售部门相关紧密的业务部门的反应？
候选人B所提问题及顺序：
1、人力资源经理推荐李某的原因是什么？
2、不同的声音是什么样？
3、李某之前在采购部的业绩如何？
候选人C所提问题及顺序：
1、销售部经理是什么时间离职？
2、目前除李某外还有其他人选吗？
3、人力资源经理推荐赵经理的原因是什么？
从以上三种回答，我们可以明显看出，不同的候选人所提出的问题以及问题的顺序是有明显差别的。
解析候选人A
由于赵经理对推荐李某已经是经过了解和调研的了。因此，如果不同声音不够客观真实或者不是关系到李某能否胜任销售经理的硬伤，那么李某胜任能力应该是不会有大问题的。因此，候选人A所提出的问题首先抓住关键阻力——领导所听到的不同声音。之后，内因是事物的主要矛盾，第二个问题紧接着考察李某本人的意愿，这个是李某能够胜任销售部经理的前提，如果没有这个前提，即使李某的能力能够胜任，公司领导再极力推荐，李某上任后也不可能尽全力创造出业绩。接下来考察与销售部相关的部门对李某晋升销售部经理的看法，考察李某上任后可能面对的工作中的阻力和机遇。候选人A的提问从解决主要矛盾，到对内部因素的考察，再到对外来工作业绩的预测，抓住问题关键且系统性较强。
解析候选人B
候选人B首先关心赵经理的推荐理由，其实是对赵经理推荐意见的考察。这种考察相对赵经理推荐李某的阻力——"不同声音"来讲，自然不是首选，因此没有抓住主要矛盾。第三个问题考察李某以前的业绩，这个问题首先可能与第一个问题获得的信息重复，成为无效问题。其次，李某在采购部的业绩情况并不能成为胜任销售部经理的理由。总体来看，与候选人A在系统性上有差距。但候选人B还是从李某的胜任能力的角度来考察的。
解析候选人C
而候选人C则更关心原销售部经理离开的时间以及其他人选，这些问题基本上属于细枝末节类问题，关键性和系统性都是不足的。
从以上案例我们可以看出，对于口头事实搜寻技术而言，对应聘者所提问题的考察应该可以从问题的关键性和系统性来进行考察，基本可以分为以下三个水平：
等级一：能够询问问题但是问题相对零散，而且对于决策并不是最关键的问题。
等级二：能够询问相对关键的问题，避免细枝末节，但系统性不强。
等级三：询问目的性强且具体，前后问题呼应，能够用最少的时间和问题得到想要的答案并做出合理的判断。
由于口头事实搜寻技术加工的信息量较大，需要解决的问题相对较为复杂，在对高层管理人员的甄选中效果尤其明显。
