每个人的性格、思维不同，他们的工作方式当然也有所不同，曾因对员工的思维方式也有太在意，失去了很多员工，现在慢慢的懂得了如何管理员工，其实改变员工的思维方式真的不是一项简单的任务，就像是要改变一个人的性格是一样的，很难。
如果为了实现更高的绩效目标，企业的唯一方法就是全面改变员工的行为方式，企业提高竞争力的唯一方法就是彻底改变企业文化，从被动反应到主动出击、从等级分明到平等分权，或者从闭门自省到关注外界。严格说来，一个企业的集体文化就是所有团队和个人思维方式共同点的集合，因此这种转变就意味着要改变成百上千人的想法。而这也就是最复杂的层面：文化变革。
将所有这些重大发现联合应用于提高绩效的计划中后，员工的行为方式实现了惊人的改变。在这种情况下，企业可能会求助于心理学。尽管在解释人们思维和行为方式的成因方面有所突破，但这些见解通常只是零散地应用于企业，并没有获得广泛的效果。将所有这些重大发现联合应用于改善绩效的计划后，员工的行为发生了惊人的改变，这种改变源自于全新的思维方式。
激励组织成员的因素包括条件作用和积极强化的理论。因此强化体系、报告结构、管理和运营流程以及衡量程序必须与要求人们接受的行为保持一致。如果公司推行新行为的目标没有得到强化，员工就不太可能坚持采用这种行为;如果企业敦促管理者花费更多的时间培训初级员工，但培训工作却不记入管理者的绩效记分卡，他们就不太可能为之劳心费力。积极强化“环”具有持久效应：一经建立，就可以置之不理。但久而久之，也会妨碍企业持续提高绩效：最初强化新行为或为之提供条件的体系和流程，不能保证这种行为的持久性。也就是说，还需要一些变革的支持，这些变革对改变思维方式的其他三个条件起着补充作用。
企业中的行为不仅深受行为榜样的影响，还深受人们认同的团队的影响。因此，若要产生持久的影响，个人的榜样作用还必须得到周围团队的认可。我们在激励员工的同时也要很好的给予他们的需要。
