CUBN记者 孙先锋
定价关乎成败，这是商界的不二法则。如何从定价中掌握话语权？想必是今天每一个企业为之追求和努力的目标，但往往是一厢情愿，只有极少数的企业能做到。
这就是企业定价的尴尬。尽管很多企业的在定价上能够基于消费人群和消费地域特征迅速调整，但却不能坚持检验或追踪各种定价措施的有效性。换而言之，现在大多数定价策略都不能持续实施。
“如何有效地制定并实施定价策略是个难题，更重要的是，定价要成为企业管理者战略全局中可持续的一环。”埃森哲咨询公司合伙人格雷格?卡达希如是说。
定价是利润最大化的保证
在定价问题上，卡达希认为，即便是最精明的企业也不免会犯上一两次错误。它们要么不能制定正确的定价策略，亦即不能根据利润最大化原则制定定价策略；要么不能严格执行自己原有的定价策略。
不过，卡达希指出，也有少数企业真正制定了严密的定价策略。但由于缺乏相应机制，定价策略无从作用于企业的战略市场定价，因而使得企业几乎不可能从定价和盈利优化软件中获得持续价值。如果企业对于市场的细分过于简化，那么和“单一价格一刀切”也无甚区别；只要竞争对手依据详细的消费者行为数据进行更加深入、频繁的市场细分，就更有可能制定出适当的价格策略，根据市场变动随时做出调整，抢占更大的利润空间。
“如果定价策略未能恰当地融入与流程、组织和技术共同组成的运营模式中，其生命力将会是极其短暂的。”卡达希表示。
事实上，擅长定价的企业正在为建立可持续的定价能力打造坚实的基础。定价领先企业没有把定价与利润优化的核心能力单纯地理解为一种提高平均销售价格的方法，而是将其视为增加长期股东价值、优化产品组合、降低销售与渠道成本、减少库存、提高能力利用率的途径。换言之，他们将定价作为满足客户需求的一种方法来运用。
据统计，许多卓越绩效企业在定价上采取了一种闭环式的思维和行为方式，致力于打造一个定价循环。在这个循环中，人们可以持续更新企业的定价策略、优化并落实价格策略，然后根据销售结果提取进一步的信息，在分析相关数据的基础上启动新一轮的定价策略。
“这表示，这些企业对他们精选的目标市场内的价格点和价格敏感因素了如指掌，他们不断得到更新的情报，尤其是企业自身定价策略的总体效果。”卡达希说。
闭环式定价策略
为此，卡达希确认了四项有助于实现闭环式策略的举措：
首先，预测并尽量消除潜在的情感和权力障碍。当CEO决定削减成本时，他们可以有很多方法去监控决策实施情况。但如果他们决定实施成长战略，情况就没那么乐观了，“因为成长过程中的阶段性标准很容易被理性、情感或权力问题干扰。”卡达希说。
举一个典型的案例，Parker Hannifin公司是美国克利夫兰市一家从事移动与控制技术生产的厂商，公司CEO打算在企业内部推行一种不同于传统的“成本加成”模式的定价策略时，遭遇到了内部强烈的抵制。其中，公司销售部门的反对声音尤其突出，因为他们认为产品价格上调会大大增加工作压力。
但是，公司组建了一个专职的定价部门，并任命该部门负责人为公司战略定价副总裁，Parker Hannifin的CEO最终将新的定价策略稳步在企业内推行开来。为了如实反映市场机会，该公司提高了很多产品的价格，有的涨幅高达60%。这样做的结果是：新的定价策略使企业的经营收入自2002年以来增加了2亿美元，从而使公司的投资回报率从7%提高到2006年的21%。
卡达希认为，在定价领域，企业常常需要进行全盘思考，而不能只做组织层面的微调，否则会引起灾难性的后果。即使是地域差异如在德国和在日本的不同销售方式也能引发矛盾。
卓越绩效企业擅长对可能发生的冲突事先做好应对。企业会挑选有变革领导才能的管理层，亲自负责定价策略的执行。同样重要的是，这些领导还对一系列问题涉及情感和权力障碍了然于胸；而且，他们早已经准备好有效的解决方案，而且如果前期行动未能奏效，还会有相应的备用策略。“强有力的领导是实现高效定价能力的关键。”卡达希说，
其次，积极管理细分市场的定价组合。有卓越绩效的企业知道，成功的定价决策需要落实到微观层面上。准确的市场细分与坚持不懈地细分市场的重要性怎么说都不为过。但这一点却并没有得到广泛的认知。最近的一项调查表明，40%的受访企业家表示，他们不知道自己公司的各种具体产品、渠道和细分市场的成本。另外，只有40%的企业建立了能使所有相关部门都能从中获取价格信息的中央价格系统。卡达希认为，最关键的第一步是寻找适合企业的细分市场并时刻了解它们的变化情况。
再次，在各个商业周期和产品周期内优化定价。管理好定价组合对于很多企业来说都是一项艰巨的任务，特别是对于业务部门而言。因为在这里，如成本加成模式等旧定价习惯积重难返，而“感知响应式”方法对人们来说既陌生又不切实际。再加上商业周期的各种周折，问题就更加复杂了。卡达希表示，为了保证有效定价措施的长期运行，企业需要有相应的机制来反映商业周期的变化，根据这种变动适时调整定价策略和经营决策。
当需求大于供给时，企业应当实施“产出管理”；而当产能过剩时，又要转向“边际经济学”的定价策略，同时在供应链环节上削减成本或者调整产能。由于商业周期会随着地域和行业的不同而变化，所以企业面临的经营环境实际上相当复杂。“卓越绩效企业擅长于把握供求变化平衡的转化，做出及时的预测，而它们的竞争对手却往往要到很久之后才会做出反应。”卡达希说。
同时，卡达希也指出，企业必须准确地把握每种产品的经营周期。刚刚面世的产品常常令人耳目一新，能卖出高价钱，这不足为奇。但当市场接近饱和、而且竞争对手纷纷涌入时，此时产品信息的获取及其有效性就会被压倒一切的价格所掩盖。拥有卓越绩效的企业的定价策略会及时了解到这个变化过程并对此作出应有的响应。
最后，发挥技术的作用，将最稀缺的资源投入到最有价值的领域。卡达希认为，拥有卓越绩效的企业深知，有效的定价能力既需要网罗定价人才，也需要软件工具和基础设施方面的投资。而且，卓越绩效企业对于这两种资源的运用能力也要超过其竞争对手；一方面用软件来负责日常事务的处理；另一方面则把那些更加灵活、影响更重大的决策事项委任给更稀缺的资源来做，就是企业专业的定价分析师。
实际上，这种做法不同于传统思路。过去，定价员工经常会被想当然地派到那些熟悉的项目上，而不去管项目的价值或者影响如何；而定价技术则起到了先决作用，由它来决定哪些最适合用人力决策处理完成。“很多定价与利润软件能将闭环式定价流程融入到企业的架构当中，当然，人力仍然是定价决策中最重要的因素。”卡达希说。
可见，要真正做到“我的价格我做主”，也不是一件容易的事。但有了咨询顾问卡达希的分析建设，或许也能帮我们的企业在定价上找到一点灵感。
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