重大误区一：认为危机必然能建立起提高业绩所需的紧迫感。
有时，危机非但不能使大家行动起来，反而会使许多管理人员举棋不定，因为他们不想在媒体和公众的目光下，让人挑出毛病来。还有许多管理人员则担心，如果自己贸然行动也许会造成意外的损失。于是，在公司需要迅速改善局面的时候，他们却都按兵不动。
如果没有必要的计划和行动来利用危机，“着火的平台”只能会使局势越来越糟，而不会越来越好。
重大误区二：某种战略用过了头，遭到愤怒的抵制，因为大家觉得自己受到了愚弄。
谁也不愿意受人愚弄。如果大家感觉到有人制造了一场危机，故意使他们受到伤害，尤其是这场危机与企业真正的问题之间没有密切关联的时候，他们便可能怀疑有人在搞破坏或是在发疯。而这两种猜疑都会导致愤怒，而非迅速行动、争取胜利的坚强决心。这样这种制造危机的战略不但会以失败而告终，还会使局面越发不可收拾。
重大误区三：被动地坐等也许永远不会来的危机到来。
被动等待平台着火的策略有一个大问题：老天也许不能如你所愿地在适当的时候、适当的地方燃起适当的火焰。火也许太小，也许太大，也许从不燃烧。于是，满怀希望、被动地等着瞧的战略失败了。
重大误区四：低估了那些会不惜一切代价规避危机的人的正确观点：危机有可能带来灾难。
在危机产生的所有风险中，最后一种显然最为严重：你非但没能建立起紧迫感，反而遭到淘汰。这种情况也不多见，因为人们一旦感觉到危险就会竭尽全力去避开它。不过，危及有时确实会重创或毁掉一个组织。危机管理可能非常有用，但在需要紧迫感的时候它却未必帮得了你。
