关国光的工作经历比较丰富，但始终没离开一个“钱”字。
于1993年毕业于美国亚利桑那大学，拥有工业管理硕士学位。毕业之后的几年，关国光在纽约从事私募基金的资产管理，以及互联网等高科技产业的投资。1999年被丁磊挖到网易，任资深副总裁，投资并参与了网易开曼群岛控股的组建，掌管企业发展与战略合作。在关国光的帮助下，网易在短短一年内，完成了重组及1.3亿美元的融资，从一个30人的小企业跃升为具有350名员工的美国纳斯达克上市公司。2001年初，关国光退出网易，重新开始投资生涯，涉及医药、制造等传统行业。
十余年一直围着钱转，在2005年关国光看到新的商机——第三方支付。当时美国的第三方支付已经初具规模，而中国这一行业则刚刚开始，支付宝也处于蹒跚学步中。
几次经历让关国光记忆清晰，也是他把创业的公司起名为“快钱”的原因。1999年丁磊第一次约见关国光是在香港的香格里拉酒店。那时国内没有银行卡，丁磊是抱着一堆人民币给服务员做押金。他当时就想，这种状况需要改变。这一情境也成为他后来创办快钱最初的启蒙。
在网易刚开始做电子商务的时候，曾经出现这种情况：卖一台电脑，但是从用户下单到电脑送到用户府上，花了将近一个月的时间。其中，最主要的问题就是收款的问题。这在当时还需要邮政汇款的传统方式来解决。他觉得这是一个需要改善的问题，当然也是一个市场机会。这是快钱创办的动因。
还有一次，他办理车的保险业务，理赔程序要经过一周多的时间，他认为这无法忍受。此后就有了，快钱与保险行业合作，提供解决方案，帮助他们大大提高了理赔速度。这件事使他看到，深入行业、绑定实体经济，第三方支付有无穷的创新空间。
关国光平时喜欢读两类书：一类是历史书，一类是与金融相关的专业书。在学习与实践中，关国光总结出提高创业成功机率的两条铁律：一是把握趋势。如果在一个高速增长的市场中，即使团队不是完美的，仍然能够完成高速增长。但相反，如果一个只是5%增长空间的市场，即使让一个能达到90分的团队来管理运营，也很难达到15%的增长率。二是产品需求必须要有非常清楚的价值主张。创业初期，一定要把个人感觉和市场的客观性判定有明确冷静地区分。产品需要的价值判定不是主观判定，必须由市场来进行判定。基于这两条铁律，关国光选定第三方支付的方向。让钱更快地流动起来，无论是对个人还是对企业，都有非常大的价值——产品的价值主张明确，符合用户的需求，市场空间就一定存在。虽然越来越多的企业拿到了央行的支付牌照，但关国光认为市场创新空间太大，远没有到达饱和状态。
关国光将自己的工作类比为快递公司，只不过快递是通过快速传递实物来提升价值，而他是加速资金运转而提升价值。创业已经7年，业务年年翻番，2011年快钱的资金处理总量已经达到1.2万亿元，预计在2015年前快钱的年度资金处理总量将突破10万亿元大关。关国光并不急于让快钱上市，目前他想的就是不断跟随各行业特点，提出更好的解决方案，让钱在各行各业中快速流转起来。帮企业多、快、好、省地“搬运”资金，使企业一元钱可以当两元钱用——或许，他天生就是一个资金搬运家。
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得增量者得天下
访快钱公司CEO关国光
6月28日，中国人民银行颁布了第四批第三方支付牌照名单，获牌企业达95家，包括前三批获牌企业，共有196家第三方支付企业获牌。支付牌照发放一年多来，第三方支付行业发生了哪些变化?第三方支付企业该如何面对变化与挑战?《中国经营报》就这些问题对快钱公司CEO关国光进行了采访。
变化：从企业向产业过渡
支付本身是一个寄生性服务，寄生在实体或者虚拟经济中，只要实体或者虚拟经济具备多样性，第三方支付也具备多样性。无论是服务业、制造业或是农业，都要求第三方支付贴近原有的业务形态，所以有足够的生存空间。
《中国经营报》：这一年以来随着牌照发布，这个产业也在逐渐规范、成熟。你觉得这一年有什么变化?
关国光：首先，这个行业可能比前几年更加务实了。一年多以前，牌照比业务重要。因为大家都处在不确定中，不知道实际情况会怎么变。而这一年多以来，拿到牌照的企业都静下心来重新审视市场、区分定位，仔细考虑成长、创新等问题。这是状态上很大的变化。其次随着牌照的发放我们看到一个产业逐步形成，以前只有企业的概念，算不上是一个产业。央行发放牌照之后，行业协会也成立了，现在行业内的交流与合作也在不断增加。产业链上的合作也在加深，比如与银行之间业务合作已经非常顺畅。以前没有名分，分行、支行对我们开放业务时都相对谨慎。
最后，随着牌照发放，企业的身份问题得到解决，产业逐渐形成，人才的顾虑开始消除，中高端人才开始进入这个行业，这也将进一步促进这个产业的快速发展。其实这里边有一个很典型的需求，年轻的人才在金融服务行业当中，他寻找的也是增长空间。像支付这种复合型行业，对他们来讲，可能提供一个更加快速的成长通道。过去这一年我们感觉非常明显，从商业银行和其他金融机构来的人才明显比以前增多。
《中国经营报》：一年多的时间已经发了四批近200张牌照，而且还要继续发下去，是不是太多了?
关国光：要两方面来看这个问题。一是现在发了近200张牌照，接下来还会再接着发，我认为这是比较正常的。我们目前获得牌照的企业一年处理的资金总量集合起来，占全国全年资金流转总量还是非常非常小的比例。二是后面几批与第一批发放的有本质差别，后边发放的是预付业务的多，而且区域性的特点明显。全国性的、综合性的数目并没有增加。所以总体来讲，这个产业成长我预计还有近20年的成长空间，而未来3～5年是快速增长期。
第三方支付的定位是“社会资金流转体系的重要补充”。这样的定位，规模应该是全国全年资金流转总量的5%～10%才能算得上是补充。但现在看，差距还非常大。从另一个角度来说，虽然实体经济的发展出现了一些波动，但是全国性第三方支付企业都看不到放缓迹象。个中原因，一是因为规模占全国资金流转总量比例还是比较小，二是为企业的资金流转加速的服务的需求加大了。如果第三方支付大到一定规模的时候，就会与宏观经济的关联性非常大。但现在还看不到这种紧密的关联性。
《中国经营报》：这么多企业拿到牌照，会不会开始向行业巨头集中，中小规模的第三方支付企业生存空间越来越小?关国光：我相信不会，这与产业的发展阶段有很大的关系，第三方支付刚处于产业初期，还是一个高速增长期，不会这么快出现行业淘汰。另外，这个产业的多样性太大，有点像早年的互联网，2000年初的时候我们会想，三大门户会不会掌控所有的业务模式?后来你发现不会，后期腾讯、百度做得都比门户更大，就是因为互联网的多样性强。支付本身是一个寄生性服务，寄生在实体或者虚拟经济中，只要实体或者虚拟经济具备多样性，第三方支付也具备多样性。无论是服务业、制造业或是农业，都要求第三方支付贴近原有的业务形态，所以有足够的生存空间。
创新：产品与服务的价值比竞争对手更重要
我们的服务对象就是企业，我们像一个快递公司一样，只不过我们搬的是企业客户的流动资金。但我们跟快递公司最大的差别，是我们没有卡车，也没有配送员，我们全部用信息化的方式来完成，为企业多快好省地搬运资金，提升企业的资金流转效率。
《中国经营报》：随着发牌越来越多，你们竞争压力是不是也在增加?
关国光：我没有看到竞争形势发生非常大的变化。综合性牌照的数目并没有增加，地方性牌照估计也不会增加，这样区分以后，其实地域性形成了小片的小垄断，它没有交叉。另外，拿到牌照的企业其实都不是新成立的企业，你发不发牌给它，它已经存在这个市场中了，因为不是新进入的企业，并不会造成新的市场分割。
关于竞争，我的观点是产业成长的初期，产品与服务的价值比所谓的竞争对手更为重要。在产业高速增长的时候，企业需要的更多的是增量而非存量。在支付行业，规模性业务下，得增量者得天下。如果到了没有增量而需要竞争容量时，则需要重点关注竞争对手。但是就目前来看，支付行业三五年以内都不会出现这样的情况。
《中国经营报》：你认为第三方支付业务具有多样性，你认为行业的创新空间在哪里?
关国光：创新的过程必须朝两个方向去考虑：第一个就是自身的优势。这个产业是一个寄生性业务，实体经济或虚拟经济发生什么变化，支付就要去适应它的变化，所以支付一定会出现百花齐放的形态。但在这个过程中，产品和服务的创新，必须要依靠原有优势。比如快钱一直专注于企业市场，我们的竞争特点非常清楚，就是面向企业客户，保持市场中立，构成一个产业链，包括我们跟商业银行、其他金融机构之间形成一个共赢的关系，把行业内的解决方案做得更加深入。在这个产业不太可能会出现一两家企业全面满足消费者和企业的需求，所以必须依靠自身的优势去突破。第二，很重要的一点就是“价值主张”。因为企业不能简单地复制，因此如果只能依靠价格竞争，就会被非常快地淘汰掉。
第三，做好区域性的差异化，这也是一个典型的突破点。全国范围非常大，各个地区的产业集群也不一样，比如上海地区服务行业增长非常快，如果上海发展，就必须非常贴近于服务性行业。我认为在产品的服务差异性上还会有持续改进的空间。
《中国经营报》：快钱的自身优势和价值主张是什么?
关国光：我们的实践过程大致分几个阶段。在创业的初期我们就确定我们的客户是企业，在所有差异化中，服务对象的确定是最大的差异性，其次才是产品和服务。
为什么做这样一个判定呢?因为企业流动资金的规模比较大，中短期的流动资金管理是任何企业的CFO的核心关注。另一个原因，是我们看到了一个非常大的趋势，就是在过去10年以B2C为驱动的电子商务，会走向B2B，并且会一直沿着这个产业链向后延伸，而且各行各业都得走电子商务这条路。全社会的电子商务驱动，所带来对电子支付的需求，是我们把服务对象定位于企业的重要根源。
我们的企业名称后来启用的宣传语“为企业加速”，就贴切地表明了我们的定位。我们的服务对象就是企业，我们像一个快递公司一样，只不过我们搬的是企业客户的流动资金。我们的业务模式，就是根据箱子的大小、运送箱子的快慢来进行收费，这跟快递公司一样。但我们跟快递公司最大的差别，是我们没有卡车，也没有配送员，我们全部用信息化的方式来完成，为企业多快好省地搬运资金，提升企业的资金流转效率。
布局：圈地和种地并行
快钱与银行形成了相对比较清晰的价值链的合作关系。不同的层次的功能和覆盖对象是不同的，而我们国家正好缺乏这样的细分。快钱在2006、2007年就有了非常明确的定位，这也是我们和商业银行合作非常顺利的原因，我们给银行带去的增量是他们以前没有的。
《中国经营报》：最近快钱宣布新的品牌价值主张是“为企业提供专业高效的流动资金管理解决方案”。这是出于什么样的考虑?关国光：在实体经济中，越来越多的传统企业开始依托电子商务来改善自身产、供、销的整体效率。在这一趋势下，如何能让资金流转得更快，以适应新时代企业发展的需要，既是企业面对的现实挑战，也是企业实现超越发展的机遇所在。
对实体经济中的企业而言，资金的流转效率就是它的命脉。企业的生产经营模式，从资金的角度来看，无外乎现结、赊销、预付三种模式。作为国内金融服务提供商，快钱依托业已建立的信息化支付清算平台，就以上三种模式，为企业提供专业高效的流动资金管理解决方案。快钱针对现结有电子收付款，针对赊销有应收账款融资，针对预付有应付账款融资，由此形成一套流动资金管理解决方案，服务于各个行业领域，帮助企业多快好省地搬运资金，使企业一块钱当两块钱用，为企业发展加速，进而带动整个社会资金流转效率的提高。
钱是企业最核心的问题，特别是资金流转效率。我们走访过非常多的企业，过去两三年中，从中央到地方，都在谈的中小企业融资，包括今年说的小微企业融资问题。其实核心问题是它的流转效率低所带来的资金需求。如果资金流转效率提高，它对信贷规模的要求会有很大的降低。所以我们跟商业银行合作，是帮助企业避免去采取类似高利贷的民间融资方式，能够从正常的渠道里边获取流动资金，来满足它的业务增长需求。
《中国经营报》：你们称在解决方案中实现了“跨银行、跨地域、跨网络”，个人认为这么大跨度的平台很难实现。
关国光：我们花了大概四五年时间才完成基础建设。目前连通了主要银行、股份制银行、部分的城市银行、全国农信社、银联。确实很不容易。困难在哪里?第一，我们需要一家一家地去敲门，一个一个地谈合作，然后把他们连起来。第二，业务实施之前，要把业务流程全部整干净，梳理清楚。第三是系统对接，需要大量的投入。我们从很早就开始投入，现在还在继续投入。我想在国内，第三方企业很少能够有这么大的跨度。
《中国经营报》：以前第三方支付和银行的关系比较微妙，银行是否会担心支付企业抢他们的业务。你们如何实现与银行的良好合作?关国光：银行的主要收入来源是公司业务，公司业务占收入的70%～80%。在现在的经济环境下，公司业务也面临很大的挑战。银行需要更多的合作者开拓新的业务增量。包括新的产品和服务。所以快钱与银行形成了相对比较清晰的价值链的合作关系。不同的层次的功能和覆盖对象是不同的，而我们国家正好缺乏这样的细分。快钱在2006、2007年就有了非常明确的定位，这也是我们和商业银行合作非常顺利的原因，我们给银行带去的增量是他们以前没有的。我们并不想成为商业银行，如果我们去抢商业银行的业务，创新能力会受到影响。
《中国经营报》：第三方支付企业，利润率什么样是一个比较好的水平呢?快钱在这个行业当中，是利润率比较高的一个企业吗?
关国光：这个业务确实是一个高毛利业务。它的固定资产投入以后，客户连通了以后，基本上不再需要其他成本。但是每家企业在高速增长阶段会采取不同的策略。我们如果放缓圈地，利润率会非常高，但是这样市场份额会变小。在高速增长的行业里边，市场份额还是重要的。另外，支付是一个规模性业务，你的规模越大，你的IT资产使用效率就越高。所以我们现在采取了一个折中的方向，就是圈地和种地并行。
我们的主营业务已经在非常早的时期都已经盈利了，收入在过去几年中是以翻倍的形式增长，我们预计这种情况会持续到2015年前后。
本版报道均由本报记者董军采写
