华为新发布的网络架构以及网络交换机——“敏捷”是如何对抗思科的传统优势？多次摔跤后的华为又是怎样重新站起来？
《21CBR》：你们新发布的网络架构以及网络交换机，为何叫做“敏捷”，而不是“智能”等其他词?
徐文伟：从大的背景来看，移动、社交、云、大数据、物联网、SDN(软件定义网络)……开始要求网络架构真正从关注技术和设备转向以业务和用户体验为中心。事实上，这些新的趋势又在同时冲击我们的用户，比如需要更快速地部署的新功能和响应业务。拿一个比喻，传统功能手机是以硬件为核心的，响应新需求的空间不大，而智能手机是以软件定义。新一代网络架构和旧一代网络架构的差别也是如此，其要求在维护、升级、演进的速度都更简单和迅速。
事实上我们内部考虑过很多名字，比如“智能”、“可编程”等，但觉得那些产品名字还是技术导向的思维，我们希望新的产品名字更能体现以业务和用户为中心，也能体现网络交换机解决方案价值观的变化，所以就确定了“敏捷”。
《21CBR》：华为希望以“敏捷”对抗思科的传统优势?
徐文伟：我们不太适合直接评价竞争对手，从自身来说，我们认为需要建立差异化优势，这些差异化优势一方面包括我们的产品，另一方面也包括如何把华为的优势发挥出来，比如我们的产品线更长，而且全——如我们的无线技术。
华为企业业务是2011年成立的，其实还很年轻。第一年主要任务是把我们和企业有关的产品线整合起来，把队伍先拉起来。
同时，华为原先的业务毕竟是以运营商为主，很多的运作观念自然而然受到一些原来直销模式思维的影响，这让我们摔了很多跤。
《21CBR》：能不能具体说说是怎么摔跤的?
徐文伟：其实说起来不复杂，运营商就是那几个，围着做就行了。但拓展企业业务后，看上去到处都是机会，觉得有好多单子可以拿下，结果可能什么都拿不到。因为一开始资源就是有限的，你这碰一下，那碰一下，就把资源分散了，况且华为的品牌积累过去主要也是在运营商市场，到了企业市场之后可能谁都不认识你。
《21CBR》：解决方案是什么?
徐文伟：首先我们在2011年整合资源，把队伍从年底的几百人扩充到八千人左右(包括研发)，这是基础。其次，2012年1月发了第一号文件，正式确立了两个原则：被集成和聚焦。
被集成是指发展各种各样的合作伙伴，和他们一起来拓展这个市场;而聚焦表现在ICT(信息和通信技术)管道战略以及我们选择了六大行业：政府和公共事业、交通、金融、能源，大企业——比如有分支机构的跨国企业;最后是商业市场。
《21CBR》：能否介绍一下国内外业务开展的区别?
徐文伟：目前销售收入基本是一半对一半。但总体来看我们在国内的教育、平安城市、智慧城市、大企业、能源进展相对快些。而海外根据不同国家的情况有所侧重，比如拉美，银行、石油要好做一些;在土耳其，交通铁路发展比较快;而欧洲有很多跨国企业的总部，我们会在大企业的IT业务合作多一些。
