每种管理理论和思想都在克服某一方面或某些方面局限性的同时，又都有自己无法克服的局限性，时常试图把一些非常复杂的只能在多维度才能描述清楚的问题，硬要在单一维度进行解决。因此，建立一种分层次多维度管理模型，对实际管理工作有着更为现实的指导意义。
分层多维管理模型基本框架
所谓分层次是指对公司治理架构上不同层级应承担的从战略到执行循环中的责权利的制度安排；所谓多维度是指分别从供应链、价值链以及事前、事中、事后多个维度进行管理体系和关键流程的设计和管理。
第一维度为组织的纵向上，从组织的权责利划分和职能定位上分层建立管理体系。战略层面主要是指股东（大）会、董事会、监事会层面，核心职责主要包括发展战略、组织架构、人员配备、高管选聘等；战术层面主要是指经营管理层层面，核心职责主要包括承接战略、编制计划、预算管理等；执行层主要包括职能部门及管理中心层面，核心职责主要包括目标分解、制定行动方案、流程管理、信息反馈等。
第二维度为产业链和价值链的横向上，从产品或者服务的全寿命周期，联系厂商和顾客两端的所有环节和过程，按照企业产业链和价值链的形成过程建立管理体系。
第三维度为流程循环的时间分布上。既有纵向上的事前管理、事中管理、事后管理；也有横向上的事前管理、事中管理、事后管理。
综上所述，我们可以给出分层次多维管理模型的基本框架，如下图。
建立三维为主的空间时间管理模型，就可以沿着三个维度建立无数个细分的管理模型，从而把复杂的管理问题层级化、具体化和简单化，并归结落实到责任中心、项目管理和流程管理上，实现战略和目标落地。
纵向管理的核心工作
纵向上，自下而上，员工向部门负责、部门向总经理层面负责，总经理向董事会、监事会负责，董事会、监事会向股东（大）会负责，股东（大）会向所有的投资者负责。这种关系要求企业自上而下必然要分层级进行管理，不同的层级关注的重点不一样，一级向一级负责。
纵向上的最终目标是为股东以及利益相关者创造最大的价值。
纵向上最重要的是权利和责任的配比、责任和回报（体现为分红、薪酬等多种形式）的配比。
横向管理的核心流程
横向上，公司从研发开始，通过采购供应、工艺布局、生产制造、装试调配、营销配送等过程，满足客户的需求。横向上管理的核心是围绕项目、产品或者服务编制计划、组织资源、制定控制成本的措施，建立完善内部控制制度和流程，防范经营风险和财务风险。
以上各流程中心都要根据经营层内部控制和风险管理的要求，制定具体制度和措施，将风险管理嵌入、贯穿于整个经营管理活动。
在横向上的最终目标是，在客户允许的时间内，向客户提供满意的产品和服务。横向上的结果支持纵向上的目标。横向上，企业经营层完成了产品有形价值的创造，最终将产品或者服务项目交给客户，客户按照合同规定把对价（体现为货款、技术服务费等多种形式）支付给本企业，这样就形成了一次循环。横向上的工作重点：一是加快循环的速度；二是降低每次循环的成本；三是增加每次循环的虚拟价值。要分别分析相关因素，解决这三个问题。
各时间段的管理重点
在时间这个纬度上，事前主要为预测和计划（预算），事中主要为分析和控制，事后主要为激励和纠偏。
在分层治理中，股东（大）会、董事会、监事会主要通过事前决策，决定了后面各层级的行动边界和可使用资源。事中则关注重大变更的监督。事后进行激励。
这样一来，事前、事中和事后就体现为“决策 —计划（预算） —行动方案 —流程管理 —激励回报”的经营管理循环。按照流程的思想，每一层级在事前、事中和事后各时间段的活动就可以描述为“谁 —在什么时间 —按照什么作业标准 —实施什么行为 —输出什么结果 —得到什么回报”的循环。
对我国当前企业管理实践而言，我们认为主要问题在于：事前决策不科学、低效率，主要表现为“拍脑袋”、“凭感觉”、“一言堂”、“议而不决”、“层层审批”等，特别是董事会层面的作用还不能充分发挥；事中管理不精细、少协同，主要表现为“标准不明确”、“流程不清晰”、“数据积累少”、“推诿扯皮”、“本位主义”；事后管理不到位、弱激励，主要表现为“投资失败少问责”、“分配上的平均主义”、“年底算总账（激励不及时）”、“干部能上可平调但不下岗”。归结到一点就是制度的不完善和不执行，也就是说企业管理的“法治化”水平偏低，这也导致不少中国企业都是“一代企业家一代企业”。
而这些，都可通过分层次多维度管理模型的建立以及“战略管理 —平衡计分卡 —全面预算管理 —EVA管理 —精益管理”等管理工具的依次迭代运用等逐步解决。
