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主持人：
策划：
嘉宾：
梁冬：太美科技控股执行董事、总裁，历任百度副总裁，凤凰卫视主编、主持人
周一：《创业家》
刘力：人众人教育董事长
高翔：中欧国际工商学院
邓涛：Google大中华区人力资源总监
梁冬：太美科技
（本栏目由《创业家》杂志与中欧国际工商学院以及新浪网合办，主持人和嘉宾均为中欧国际工商学院校友）
冬天来了，你准备好如何过冬了吗？或者你已经为此焦虑了整整半年了，自从奥运会结束股市急转直下、中国的出口危机加剧、次贷危机雪上加霜后，能够心平气和呆在办公室的创业家恐怕屈指可数了。或者你的各种顾问班子已经帮你想了一堆办法了，我知道你已经做了许多艰难的尝试，我知道你已经削减了许多开支，我知道你是最讲究感情的，那份关于裁员的报告你已经锁在抽屉里几个月了，但是现在你不得不考虑如何面对了。
是不是一定要裁员，有没有可以更准确的（至少试图准确）判断这一时刻的标准？裁掉哪些人，怎么面对那些曾与你共事数年的老同事，怎样可以在裁员中做得更有人情味？对于那些留下的员工怎样才能使他们有信心与公司共渡难关？请倾听人众人教育董事长刘力、Google大中华区人力资源总监邓涛以及太美科技控股总裁梁冬的精彩观点。
高福利有效吗？
梁冬：当宏观经济形势开始变坏的时候，大家没有马上感觉到对自己生活的影响，但是已有很多企业倒闭和裁员，还有更多的企业也面临倒闭和裁员。因为信心的缺失，导致投入减少，包括企业在用人方面更加谨慎。我想先请问刘力，你们每天为不同的企业做培训，最近感觉到你们的业务量减少吗？
刘力：坦白讲，区域上有差异。主要是在南方，我们南方公司11月、12月份是我们的旺季，因为平常一般的机构没有时间培训，到了年底就集中花钱。但最近广东、深圳一些客户开始退单，本来他们都是提前几个月预定的，但现在他们说的很直白，就是经济紧张，培训暂缓，退掉和延迟预定的培训订单，观望一段，先把现金捂住。我们在20多天里退了百万之多，有几十家企业，至少跟往年比减少了20%。跟当年SARS期间有些象，当然比SARS要好。现在华南最明显，华东次之，北京地区感受不是特别深。广东地区的客户更敏感，公司开始制定过冬计划，这个计划里首先想的就是能不花的钱就不花。
邓涛：因为人众人做的主要业务是培训，很多公司要节省成本第一个砍的就是培训，所以这个很正常。第二个就是华东、华南、华北，这个区域特征也基本上反映出我们经济的特征，华南沿海地区是我们最前沿、最敏感的地区。
梁冬：邓涛来自美国公司，虽然说Google不是一家金融公司，但是第一Google的整个公司已经和美国经济紧密结合到一起了；第二就是Google有大量的现金，其实没钱还好，有钱就要花，你一定要做各种投资，有投资就有各种问题，所以这会不会影响到你们在远东地区的Google中国？
邓涛：第一，影响现在看不到；第二影响也不会太大。因为Google是一个很年轻的公司，才10年的历史，上市才4年，它还是在发展的阶段。很多公司是在其他地区有影响，在中国仍然是作为发展重点来投资的，但中国占Google全球的业务比重很小，要说对我们北美市场，确实也会有影响。
梁冬：Google会裁员吗？
邓涛：Google到目前为止还没有说要裁员。现在外面在传说Google把招聘冻结了，其实不是，我们只是放慢、减缓了。
梁冬：我们对人才，尤其是最优秀的人才需求非常大，但经济的放缓也令我们在选拔和使用人才上多少有一点担忧。我们知道很多公司为了吸引人才而变成高福利的公司，那么在这种情况下，如何延续这种政策，如果需要裁员怎么办？
刘力：我们是一个民营公司，我们的人事政策和工资政策肯定不是高福利的，我们给的就是平台。如果他参加过我们的培训，他就是这路人，你不给他钱他也愿意干。另外一方面是他们来了以后我们用事业感召他，物质上的激励是永远没有止境的。原来我们觉得钱能解决所有的问题，你真正做了企业之后，发现根本不是。在大量的相关调查中，员工满意度的排序上，收入、待遇这些东西绝对不是第一、第二的。员工更在乎他们在这里有没有发展空间。
梁冬：像人众人这种公司都是你们去激励别人的，你们的员工是非常了解各种激励方法的，当你用这些方法去激励他们时，他们吃不吃这套？
刘力：我们的人基本上都属于自我激励型的，我们的办公室几乎晚上十点半以前没有灭灯的。而且你会发现绝大多数人加入这个事业之后，他会比较珍惜这个机会，因为公司内部设计了一套符合自己运作的竞争机制，不是一潭死水，他要不努力，会有人替代他。
梁冬：你对高福利的有效性感到怀疑吗？
刘力：我不是怀疑，但在整个国民经济都大规模衰退时，高福利公司还有什么选择呢？这个问题会变得很敏感，因为关系到个人的利益。我的经验是越是最敏感的问题越要用最简单的方式解决。我觉得要是我的话，就会很简单地告诉你，你的福利没有了，这个时候我能保住你的饭碗就不错了，那个时候人们的期望也已经降到最低了。
人情味儿从“选员”开始
邓涛：我觉得经济遇到一些问题，遇到挑战的话，正好是对一个企业文化的考验。你招什么样的人，在这种情况下才能与你共度难关？是在今天裁员的时候再考虑人性化，还是整个人力资源管理体系从一开始就考虑到人性化。如果只是这时候才考虑这一问题，我觉得太晚了，你做得再人性化也没有意义了，裁员就是裁员，还有什么人性化可言？
梁冬：我想问问刘力，你们招人的时候，你怎么样用简单的方法评估这个人是不是一个自我激励型的人？
刘力：我的工具就是我的产品，因为对此我有得天独厚的机会，所有的人在决定可以不可以录用的时候，必须要过一关，就是拉到我的基地去，参加艰苦训练，然后在这个过程中，我们可以观察到，哪些人适合我们，因为在那种非常严酷的训练下，人基本上是没法装的。
梁冬：会不会有人投诉你们说虐待劳工？
刘力：说实话，这是他们非常难得的一次人生体验。在这个过程中最后留下的人，绝大多数都是经得住考验的。其实谁也不能说是火眼金睛，但是这些拓展训练是我们的便利条件。在培训过程中我们会不断淘汰，培训师的淘汰率至少在60%到70%，最后剩下的人，基本上相对不错。
梁冬：这么筛选，会不会有一个问题，你的福利不好，没有足够大的基数愿意参加你的筛选？
刘力：我们在招人时，一定是在入门时把“狠话”说足，不能说我们是一个很好的公司、我们有很好的福利、有非常好的发展空间、你可以成为全球最好的培训师。我基本上不说好话，我把最狠的事先说了。但是当他成为员工的时候要善待他，他有什么困难都要帮助他——包括经济上的，这个时候他会觉得是意外的惊喜，因为之前没有人和他说这个。
梁冬：你们和Google正好是完全相反的两种公司，Google总是人还没有进来时就告诉人家有免费的午餐，有很好的福利。Google为什么会是这样的公司？员工的期望值很高，进来后会不会反而不满？
邓涛：这个会有的，我们不像刘总招的都是有经验的人，我们招的很多工程师都是大学毕业生。Google是他们的第一份工作，我们有很多吸引人才的地方，报酬是和绩效挂钩的，你做得好不好每个星期、每个季度都要看的。我们会提供很好的环境。
梁冬：在招人的时候这些优秀员工自我期望都很高，怎么激励他们？
刘力：我们公司的升迁基本上是两条线，第一条线是经营管理，各个学校的校长、客户总监、培训总监、营销总监等管理岗位。培训公司最重要的是培训师，所以我们是双轨制。当你做了公司首席培训师的时候，你的待遇和公司总裁是一样的；当你做了高级培训师的时候，你的待遇和总监是一样的，就是业务和行政岗位是一一对应起来的。所以怎么样处理好两者之间的平衡很重要，要有一个相对公平的、透明的薪酬。
裁员的人性化
梁冬：要留住员工，一个前提就是公司在发展。但是如果公司出现了收缩，如何进行人员的调整？
刘力：这一定是渐进的过程，不会说突然有一天就发生公司要裁员的情况。SARS是我们最大的危机，但是想想SARS时人众人是怎么做的呢？当时我全国的业务都要停掉，而且不知道会持续多久。我给所有的员工写了一封信，和他们谈了谈家常，但这只是沟通的一种态度而已，重要的是行动。从我开始，那时候就拿一块钱生活费，当时所有高管——包括员工，纷纷给公司写信，主动要求减薪，我回想那个场面是非常感动的。
当时我承诺，现在我们共渡难关，一旦公司业绩好了以后，都给你们补回来。我感觉那段时间，公司形成了一种空前的凝聚力，我们内部开始搞培训。后来我发现，之后几年我们做的很多新产品，都是在那一两个月里研发出来的。没有生意了，大家开始学习研发新产品、新项目，其实员工觉得很充实。我们当时要求管理层一律减薪，员工一点不减。当然也有员工给我写信说，只要公司没关门，我的工资就应该一分钱都不能少。
梁冬：对这种员工你怎么看？
刘力：这是识人的最好阶段，我觉得能同甘苦，不一定能共富贵；但是不能同甘苦，我也不愿意和他共富贵。这个时候是公司非常好的团队建设机会，就是识人、看人，在动荡当中、在危机当中考验你的员工，考验你的管理，考验你的队伍。其实从这个意义来讲，对企业未必是坏事。到裁员就是真没招了，应该有几步做，第一步可以停止一切加班，然后休假，然后减福利，走到裁员肯定是最后一步了，那时候要保留的一定是你最核心的骨干。
梁冬：通常公司的核心骨干占公司的多少？
刘力：二八开。对那些因为经济萧条被裁掉的员工，我和他们讲，一旦公司好了以后，我首先找你。裁员没有什么人性化的，就是很残酷的，你走了，饭碗没有了，越是这样的事越要直接沟通。
邓涛：刘总已经做的很人性化了，我在惠普的时候，惠普就曾经做过从CEO开始减薪。关于人性化刚才刘总说得非常好，他基本上从头到尾都讲到了。我觉得在做到人性化方面，沟通特别重要，尽早和员工讲，让他准备好，而且我觉得一个负责任的企业或者是雇主，你要帮助员工培养能力，将来遇到这种情况，他可以很容易的有自救的办法。
梁冬：我们也知道惠普历经了多次经济的繁荣、衰退。对于很多公司，被迫要裁员的时候，都面临一个问题，要不要提前通知员工？这里有一个风险，IT公司最重要的是数据库，如果要提前通知他，是否会带来公司知识流失的风险，这样你是否被迫用比较快的方法来解决这个问题？
邓涛：这就和企业文化有很大的关系，而且还和法律有关系，要守法。你不能说今天我通知你要裁员，你就要怎么样。通常我们先是会通知员工，一段时间内，他还是公司员工，他可以寻求公司的帮助或内部机会，公司也可以提供求职辅导的帮助。
梁冬：你不担心他把公司资料拷贝出去吗？
刘力：现在的社会，你以为员工只在被裁员的时候才想到这手吗？公司最重要的是什么呢？就是核心的商业秘密要保护好，另外就是被员工拿走这份我还有一份，这就行了。
梁冬：我有一个难题，当年我们要裁一个员工，是因为整个组织部门要裁掉。因为他是我的员工，我就给他写了一份推荐信，还写得很好的，我告诉别人他是自动辞职的。结果这个员工左手拿着我说他多么优秀的推荐信，右手说我们是裁员的，说要把我们告到法庭，说公司言行不一致，发生这种事情怎么办？
邓涛：坦白的说大家都不会以公司的名义写推荐信。
梁冬：我是以个人的名义写的，但我是他的老板啊。
邓涛：这个就是所谓的人性化，非常人性化就是以心比心来对别人。我做了24年人力资源工作了，经历了6家公司，没有一例上法庭的，我参与处理过很多的人。有人还因为这个事情成为最好的朋友。我们应防止和避免这种偏激行为的发生。
梁冬：今天我们探讨的是如何寻找自我激励型的员工，如何帮助每个员工成长；同时面对可能出现的经济困境，每个企业如何做一些自我调整。不见得我们今天就能得到答案，但是我们今天找到了一个方向，就是以后在员工的筛选上要小心谨慎。
未来员工选用甚至会影响到我们企业的战略选择，比如说以后大家会乐意于建立更小的组织，尽量把业务外包。我们可能会花更多时间做员工鉴别，同时我们要花更多时间做公司文化建设，避免员工离心离德的事情发生。这也是我们在中欧国际工商学院上课时获得的有益经验。
梁冬：如果有些朋友现在要在这样的环境下创业，你们两位有什么建议？
刘力：现在经济有一些下滑，所以要先把最坏的情况想好，然后问自己能不能接受。不要老想我很潇洒，要想到最坏的可能，比如会流落街头，这种情况你是否可以坦然接受。如果你想清楚了，你就去做。
邓涛：危机就是有危险也有机会。如果你要创业，先想好在这种危机下，你的机会在哪里，另外就是创业的人千万不能患得患失。
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