国际上对家族企业的研究认为：家族企业的传承，具体可依据任职者及其与后代的职能交替和发挥作用来划分。
Stavrou和Swiercz在1998年就提出了一个三阶段模型来描述传承的过程：第一阶段是下一代进入企业的前阶段，继任者向在职者学习有关企业运作的知识。第二阶段是进入阶段，后代深入到了企业业务当中来。最后阶段是继任者晋升为企业管理者。研究表明：在不同阶段，企业需要多样的战略来处理这些问题。
传承的效力并不限于继承人是否已被指定，它还包括公司的健康运行、企业生存质量和家族活力。研究表明，有效传承有着许多关键因素，如：传承规划、后代培养、家族关系、家族成员的职业兴趣、后代的能力和人格特质、性别、出生顺序等。
根据实证研究，Morris et al。在1997年建立了一个相当全面的模式，来表明决定传承的三因素：继承人能力的准备、家族成员之间及其与企业关系的性质、家族企业管理的规划和控制活动的类型。Morris et al。得出这样的结论：如果继任者准备得更好、家族成员之间关系更融洽、为家族企业健康传承做出了更多的计划，家族企业的传承就会更加顺利。
关注传承与业绩的关系
但是Morris et al。的发现还不能证明传承的特性与传承后业绩之间的关系，即不能确认一个顺利的传承是否会导致传承后的良好业绩。进一步讲，Morris et al。的发现，即传承的“效力”或业绩是在传统的财务指标上测量的，例如：销售额增长、资产增长、雇员增长、利润增长和新市场开发，它还忽略了家族企业在非财务成就上的独特表现。
因为也有研究发现，家族企业有其复杂性，这表现在目标的多样性和选择的变化性。File et al。就发现家族企业可以被分为四类：
1.平衡家族和企业需求的公司：注重资本的增加和下一代的事务。
2.以家族事务为主要目标的公司：注重下一代的成长和取得两代人之间的一致，将财务管理放在次要位置。
3.不涉及家族问题的公司：注重企业的发展和利润最大化。
4.以适应环境变化为主的公司：对环境变化较为敏感。
同样，Smyrnios和Romano通过调研企业也发现了家族企业目标的多样性：为增加公司价值、为增加收益、为积累家族财富、为将企业传承到下一代、为家族成员提供职务和雇佣家族成员。由于涉及多级事务和多维度选择，家族内部可能会发生冲突，导致企业业绩的不乐观。
关注两方面的业绩测量
研究者已发现：家族企业的成功依赖于家族和企业两方面的有效管理，不是只侧重于家族或企业单一方面。Sharma在2004年用一个2×2矩阵将业绩表现分为四个象限，来反映业绩在一维或二维上的表现是否良好。这包括：1.感情好-钱袋满；2.感情差-钱袋满；3.感情好-钱袋空；4.感情差-钱袋空。管理
(本文作者系英国胡福汉顿学院研究员)
责任编辑：王 缨
