两个世纪以前，经济学家亚当·斯密（Adam Smith）在讨论市场经济时曾做过这样的论述：个体在寻求自身利益的同时也推动群体利益的实现。在供应链中，这一说法是否行得通呢，亚当·斯密所称的“无形的手”是否能指引供应链各方同心协力，实现供应链的最优化？作者对50多个企业的供应链长达10年的研究表明，千万不要做这类乐观的假设。思科（Cisco）的例子说明，供应链中的一方寻求自身利益最大化，并不能促使整个供应链的利益最大化。
2001年4月16日，全球最大的网络设备制造商思科公司引以为豪的供应链发生了“大事故”——它发布警示性公告，称不久将报废价值25亿美元的过剩原材料。这个数字相当于思科当季销售额的一半，这也是美国商业史上金额最大的一次库存注销。思科的这个事件给所有企业上了一课：对供应链合作伙伴采用激励措施时一定要慎重再慎重。思科就是由于采用了错误的激励手段——奖励迅速交货的供应商，使得供应商有极大的动机建立缓冲库存，而毫不考虑思科的真实需求。到了最后，思科已经无法迅速截断供应渠道中源源不断的原材料和半成品供应，只能采取“壮士断腕”的措施。
由于供应链横跨了多个职能部门，涉及多家公司，其中每家公司又有各自的首要事项和目标，要实现总体利益的最大化确实不易。要确保供应链以快速、高效的方式提供产品和服务，所有这些职能部门和公司就必须劲儿往一处使。然而，公司高管往往忙于处理组织内部的问题，而忽视了各个公司之间的协调问题，因为后者一般很难察觉。而且，他们觉得，对于一系列自己不直接管理的公司，要界定它们在供应链中的作用、职责和责任，不仅乏味枯燥，而且太费时间。此外，协调各个公司的行动也不是件容易事，因为不同的公司有不同的企业文化，不能指望凭借共同信念或相互忠诚来激励这些合作成员。要想鼓励供应链成员采取行动时兼顾各方利益，公司必须提供合理和协调的激励手段。
如果供应链成员的激励因子或称激励措施（incentive）是合理和协调的，即业务往来的风险、成本和收益在整个供应体系内得以公平地分摊，供应链就能有效运作。反之，就无法使供应链达到最优化。事实上，激励因子不合理、不协调常常是导致库存过剩、缺货、预测错误、销售投入不够，甚至客户服务水平低劣的原因。
对此，作者提出了一个分三步走的解决方案。
首先，要承认自己的供应链确实存在激励不当的问题，这就需要高管人员了解其他公司的运作情况，对问题有预见性。
其次，查明问题原因：是合作伙伴暗箱操作，隐瞒信息，还是供应链激励方案设计得不好？对症下药，才能有立竿见影的效果。
最后，协调激励因子或重新设计激励方案。但由于大多数公司并不具备足够的影响力，无法对整个供应链的激励机制进行重新设计，而只能改变直接合作伙伴的激励因子。具体调整方法有三种：重新订立与合作伙伴的合同、揭示供应链中隐藏的信息，以及在各成员企业之间建立信任感。
作者认为在选用这三种方法时，首先考虑的应该是合同手段，毕竟合同执行起来更快捷和便利，其次是信息手段（技术的进步降低了信息分享的成本），最后才是寻找值得信赖的中间商，通过中间商来建立信任。
即使是最好的供应网络也会由于技术或商业环境的变化而出现激励因子失调的问题。公司应当定时地推动供应链成员就此问题展开讨论。对于公司来说，开展这样的对话和讨论十分重要——在大多数供应链中，只要让成员公司承认激励问题的存在，就意味着这项艰巨的协调任务已完成了大半。
