第一步：在金融企业并购整合前，确定人才挽留策略，制订人才挽留计划
人才的挽留在企业并购过程中，占有举足轻重的地位，并贯彻始终。如果关键人才挽留策略定位不清楚，人才挽留的方向不明，人才挽留上偏离并购的主题，就容易导致企业并购的失败。如中国平安收购富通集团的失败，其中的主要原因之一，就是没有清晰的人才挽留策略，风险管理类人才无法留住，资本运作出现亏空，造成最终并购失败。由此可见，在人力资源整合前选择科学的人力资源整合策略和模式是非常重要的。
为了确保金融企业并购的成功，在企业并购整合前，人力资源部门就要对被并购企业的人事架构、人员状况、核心价值观、薪酬状况等进行深入的调查，尤其是涉及到核心岗位的的风险管理员、精算师、基金经理、证券投资分析师等，对于该类人员进行评估，并根据企业的整体并购战略，初步设定关键人才挽留基调。如中国平安在并购欧洲富通集团的过程中，就对于欧洲富通集团的人力资源状况了解不充分，核心人才挽留计划失败，大量管理人才流失，中外企业文化差异大，人力成本上升，管理效率低，最终宣布并购富通集团的失败。
第二步：建立并购人力资源领导小组或派出人力资源整合经理
在并购谈判完成后，相对于金融企业的资金、信贷业务、设备设施等显性资产，金融管理人员具有很大的流动性，流失的风险性更大，不易于整合，稍有处置不当会产生很大的负面效应，甚至危及到整个金融企业并购价值能否获取。从这个意义上来说，企业并购成功与否，取决于人力资源整合的成败。尤其是并购企业的整合人员介入被并购企业后，很容易造成双方管理人员构筑敌意，甚至产生冲突，这样就出现了企业并购的界面问题。如果该界面问题处理草率，且缺乏权威性，就会造成两个企业矛盾重重，人心涣散，而最有价值的金融保险类精算人员、资本运营人员、投资分析师、风险管理人员的快速流失，金融企业并购行为的彻底失败。处理这类问题需要并购企业的高层管理者具有韧性和启发式的领导艺术，能站在双方立场上合情合理的解决。因此，在确定并购策略后，并购企业还需要组建一个整合小组，该小组成员由兼并企业选派管理人员、部分被兼并企业管理人员以及外聘的权威专家等组成。涵盖人力资源、证劵分析、资金管理、资本运营、市场和证劵投资等相关专业，该整合领导小组直接向并购企业的高层领导负责，组织、策划和管理被并购企业人力资源整合的全过程。
当然，部分金融企业为了更有效的推进企业并购整合过程，也会委派专职的人力资源整合经理，人力资源整合经理是内外部人力资源专家，他在企业并购整合过程中非常重要。杰克。韦尔奇曾说过：“找到合适的人力资源整合经理，并购整合就完成了95％。”他会根据并购策略制作详尽的人力资源挽留计划，还会为被并购企业展示一个新组织的未来构想，并通过流程建立组织制度、人员结构等，通过对核心人才的挽留，对关键岗位的人员的稳定，把战略计划转化成现实。
第三步：建立核心人才标准，识别关键人才
证劵投资、风险管理等关键人才的评估是后期裁员、冗员安置以及人才挽留的基础。金融行业较为注重风险控制、资本的运营、资金安全稳定以及资金的流畅等，如果能留住该类人员，把他们放在合适的岗位上，利用他们可以帮你覆盖很多无法控制和了解的点，确保在企业整合阶段，核心业务不受整合的影响，使企业完成平稳过渡。但是如何去识别核心人才或关键人才？建立什么样的人才标准？等等问题，也是人力资源管理的难点。
金融企业人力资源识别的方法跟其他行业相比差异性不大，主要分成两大类：一类是人力资源的量化评估技术，主要采用问卷法、专家座谈法或德尔菲法等调查方法收集相关的信息，并运用相应的定量方法和技术对收集的信息进行定量处理，进而求出每个员工的关键度指标，并运用20/80法则确定关键人才的关键度临界值。另外一类是基于被并购企业的绩效考核对并购企业进行识别。从被并购企业员工以前的绩效考核、学习能力、创新能力等方面，或者管理者的性格、专业技能、管理风格等评价要素，对员工进行识别。
当然对金融企业的经营分析师、风险控制人员、资本营运人才、营销人才等关键人才识别的技术有很多种，每种方法都有其适用范围，在人力资源的评价实践中，各种评价方法相互之间不是独立使用的，为了更好的判断和识别关键人才，各种方法可以相互搭配使用，综合地对员工在企业中的级别、专业技能掌握程度、专业理论知识或经验等进行评价。
第四步：注重员工留用策略，加强员工沟通，留住关键人才
金融企业并购中，对人力资源甄选的目的就是为了留住那些拥有专业技术、经验丰富、专业知识丰厚的资本运营、风险控制、证劵分析师等关键技术人才。该类人才具有价值创造性、难以复制、可自我学习等特点，是企业核心能力的主要创造者。对资本运营、风险控制、证劵分析师等人员的留用采取的措施主要有：第一，与员工坦诚沟通，建立多种沟通渠道，保证信息在正式渠道的畅通，使员工清晰理解并购的目的、进展、岗位配置等，最大限度地避免并购过程中产生的信息分布不对称而引起的“道德风险”、流言等，降低双方的摩擦成本；第二，根据员工的发展目标、兴趣、技能和专业知识等，跟员工一起为其设计清晰的职业生涯规划，使员工和企业实现双赢，最终留住核心人才；第三，留住核心员工的最关键方法就是对核心员工的使用，使员工感觉自己受到并购企业的重视，在现有企业能够获得充足的发展空间，甚至不惜“因人设岗”留住关键员工；第四，企业并购后，采取多种手段激励关键人才。
第五步：对并购企业的员工进行培训，确保企业文化的传递
金融企业并购整合领导小组对被并购企业的人员、企业文化状况等充分了解后，可以通过培训，将并购企业的企业文化、行为规范、经营模式、组织结构等传导给被并购企业的员工，这样既能避免整合过程中两个金融公司员工的冲突，又能实现企业运营效率和并购的构想，以提高两企业战略协调作用。
第六步：合理运用人力资源的激励策略，留住关键人才
在金融企业并购的人力资源整合过程中，人力资源策略最终实现的关键在于对被并购企业员工采取具有激励性的人力资源政策，为资本运营、风险控制等核心人才提供广阔的平台和发展机会，引导关键技术人才为企业发展作出积极贡献才是整合活动的实质。整合小组经常采用企业的前景规划、员工晋升激励、股权激励等激励手段，以图留住核心人才。
金融企业关键人才的挽留是并购整合的重要组成部分，关键人才的挽留应始终秉持人才稳定是前提，人才激励是根本，人才培训是基础，三者是环环相扣，共同组成企业人才整合系统。因此，在关键人才挽留在企业并购过程中，具有举足轻重的位置。因此，系统、全面地制订人才挽留计划，逐步在企业并购的整合过程中消除这些人力资源的误区，从而使企业能够将书面的协同效应转变为实际1+1>2的业绩增长。
