迈向新的人才发展模式
为了应对这些趋势，跨国企业应重新审视人才招聘和发展计划。高管猎头公司亿康先达（Egon Zehnder）指出，宝洁公司的薪水即使比竞争对手低了三成，还是能通过丰富的培训和职业发展机会来吸引并留住中国人才。跨国企业也可以在中国尝试创新的研发模式，同时更努力营造出有助于强化和奖励员工提高专业和个人发展的企业文化。
投资发展内部培训
在中国的科学研究人员和工程技术人员比在大型欧美公司里能更快速地晋升至项目领导，但公司通常并没有提供如何扮演好项目领导的角色，以及公司对该职位的要求等相关培训，同时也并未提供可作为学习对象的职场导师（mentor）。跨国企业应提供技术能力以外的其他课程来克服这个缺陷。许多科学研究人员和工程技术人员的专业能力都很强，但却缺乏领导和管理方面的专长。若跨国企业能大量投资领导和管理方面的培训，就能培养出一批有经验的本地核心干部，引导未来的领导新秀，协助他们完成从优秀科学家到优秀管理者的转型。
培育创新人才。许多跨国公司的研发部门都设有全球领袖培训计划。但麦肯锡的经验显示，很少来自中国的学员参与计划，其原因可能是跨国企业尚未充分认识到中国的创新潜能。
有意培育创新人才的跨国企业应考虑通过调派全球任务，对中国研发中心高潜力的新秀进行轮调，让他们有机会接触较成熟市场的深度研究工作。以在中国进行研发超过十年的微软公司为例，一直以来都有提供出色中国员工到微软美国实验室工作的机会。
培训课程若要发挥效能，就必须针对候选学员制定明确标准。以通用电气公司为例，我们认为该公司拥有一流的研发人才管理模式。通用电气为研发人才提供两条职业路线：研究路线和管理路线。其中研究路线员工可以晋升至资深首席科学研究员的位置，对于需要高深技术知识的项目拥有相当大的决定权。若是选择管理路线，毕业生加入公司时先从科学研究员做起，随后逐步晋升至特定领域的实验室经理或全球技术经理一职。不论在哪一个层级，公司都设立了一套清楚的考核标准，并且会向员工清楚传达，同时配合奖励制度的设置，表扬做出贡献的员工。此外，如工程背景的毕业生在选择科学专家路线一段时间后，希望能增加对商业和经营管理的了解，有机会转岗。通用电气的企业声誉和诱人且灵活的职业路径规划，确保其持续吸引中国顶尖学府的优秀人才。
建立学徒制。学徒制有助于促进创新。企业可以考虑提供让研究员与资深科学家在特定项目上并肩共事的机会。例如诺华公司（Novartis）中国以外的许多部门首席执行官都设有个人助理一职。个人助理并非行政职，而是提供有潜力成为管理人员的新秀晋升至高级职位的一个快速通道。
其他行业的跨国公司也可为资深研发科学研究员建立个人助理的职位 ，包括在中国和国外，从而建立一个可以不断增长的创新人员网络。个人助理人选应该是具有高度潜力的科学研究员或工程师。例如通用汽车公司就提供结合指导、严格培训和师徒制的人才培育计划。该公司也赞助顶尖大学对公司研发可能有帮助的学术研究。此作法让通用汽车得以与目标招聘机构建立关系，同时在学生毕业前即展开培训。
实验不同的研发模式
跨国企业也可通过其他研发模式来促进创新。在制药界，跨国企业的中国研发基地一般规模较小（不到200人），成立时间较短，且与大型全球研发基地的繁文缛节和循例也相对遥远。若要发挥这些优势，全球研发主管可以给予中国基地更大的自由度，尝试采用更精益的模式来进行药品的发现与开发，例如通过调整“阶段关卡”（“做”或 “不做”）的决策流程，以及项目团队结构等方式。
基于上述理由，礼来公司（Eli Lilly）在中国以外的地区，设立了前期药品开发单位科乐斯（Chorus），希望通过删减官僚程序加大研究人员的决策权，以及采用根据创新能力给薪的做法，达到加速药品发现和开发流程的目的。在不到十年的时间里，科乐斯在初期药品开发上展现的生产力效率就已经远高于传统方式。
企业也可以考虑在中国建立专门负责单一产品的研发部门，或将此类研发单位迁移至中国。此举可给予该部门更大的责任感，负起其特定细分市场的所有研发决策责任，甚至提高创新的发展前景。例如葛兰素史克公司（GSK）就在中国成立了一个端到端的全球神经科学研发单位。部分公司也将其全球研发主管派驻至中国，透露出致力于培育中国为创新来源的强烈信号。
另一个鼓励快速创新的方式是，在产品尚未完善以前就上市。中国许多国内和跨国消费品企业，已经绕过传统的产品开发模式，如焦点团体访谈和调研，改为推出认定为已接近完成阶段的产品，然后利用市场的反应作为开发下一版本产品的参考。
营造孕育英才的企业环境
我们相信一旦跨国企业能同时解决其在中国的企业文化问题，则上述方式将能发挥最大效益。在仓促招聘，让中国研发单位能快速运作的情况下，部分企业忽略了应该要建立有助于提升中国员工满意度的组织文化，例如对公司品牌的自豪感，属于同一个团体的归属感，以及对公司提供专业和个人支持的信任感等。
跨国公司必须同时将中国的文化规范植入本地团队。通过内部通讯、小组会议和与高管一对一会面等方式肯定员工的成就，对于创造员工的公司荣誉感和主人翁意识也相当有用。另外，中国员工彼此互动和与老板的互动方式，与欧美员工也有显著差异：中国员工不如西方员工那样直来直去。资历较浅的员工比较愿意跟同事分享想法，而比较不愿跟上司讨论。跨国企业有责任了解员工的这些倾向，同时应该更努力营造中国员工自在表达内心想法的工作环境。让他们工作更自在，从而提高其创造力和生产力。
