经销商最关心的始终是如何寻找出路的问题。我可以告诉大家：小经销商一定没有出路，此时恰是大经销商脱颖而出的好机会！而机会是建立在战略转型的基础之上的。经销商的战略转型，要从四个方面进行考虑。
优化品类"航空港"
经销商要选准具有长期发展前景的品牌，改变过于看重眼前利益的投机心理。经销商很容易为眼前的机会所吸引，某厂家给我一个区域代理，15个点，一次只要进300万元货，感觉很划算。但进完以后，250万都没卖掉。
经销商必须要坚持一个观点：从专业化的销售商变为多品种、多品牌的综合性通路。
多品种，比如现在你只做家电，基本上不能生存；只做快速消费品也不行，你可以选择跨行业，形成一个大品牌。台湾著名IT分销企业联强国际，做1500个品类的产品，我们呢？顶多就是白酒加果汁两个品类。有人抱怨说我受上下游制约，很难。但这是生存问题，经销商必须形成独特的通道价值才能生存。
那么，怎么实施经销商的品类多元化策略呢？可能要建一个"航空港"的模式，资源共享和专业分工。航空港就好像机场，可以有国航、东航，我分若干事业部，做家电，做快速消费品，做服装，物流配送体系一致。航空港模式专业分工，形成矩阵化的管理结构。
矩阵化的结构对于经销商的最大挑战在管理上，但是战略转型非要你这样做，必须提高管理能力。
精益服务中取优势
以服务获取竞争优势，以服务超越竞争对手，丰富经营内涵，形成精益化服务模式。
经销商应该同时考虑向上游生产商和下游零售商提供服务。包括：
信息服务。
如产品的销售库存状况、产品的卖点和产品差异化的价值，定位能不能被市场接受，也要及时反馈给厂家，还有品质、营销方面的建议、区域内零售资源情况和零售网络布局建议等等。
零售网络开拓及维护服务。
帮助厂家建立一个比较平衡稳固的零售网络。你自己越强，对下游零售商服务越好，厂家越离不开你。很多人往下面跑，表面上看是吃一点亏，实际上是获得了未来生存的机会，不然被人家吞并掉，就什么都没有了。
市场推广服务。
帮助厂家进行品牌运作及宣传、公关促销。
经营方面的指导。
现实中常常会有不对称的现象：经销商能力比较弱，零售商能力比较强。如果长期知识不对称，经销商会越来越难。如果经销商可以给零售商提出一些建议，情形就会不一样。
精益配送。
及时地接收订单与配送货物。
支持回应。
在和零售商交往的过程中，会出现各种各样的问题，如货有没有到、价差合不合适等，回应一定要快速。
市场推广。
帮助零售商来进行一些宣传和促销。
信息服务。
比如向零售商提供上游厂家的信息、行业信息。
"介入"才能改善效率
那么，经销商如何来提高运行效率，用比较少的资金获得高销量呢？
首先，掌握信息。
经销商要动态地掌握零售商的进销存情况，要能够比较准确地安排订单。很多经销商长期以来形成一种依赖厂家的心理，预测、订单、回款，统统依靠厂家业务员，自己只管发送货。其实对于经销商来说，最重要的是要不断地自己操盘，要向厂家提出比较准确的订单。经销商的命门从宏观上看是服务，但由于资金周转和库存周转都非常快，从微观上看就是库存，如果库存处理不当，一周一次都没有处理好，以后很长时间都要受制于这个问题。信息动态掌控非常重要。
其次，介入销售过程。
要调控销售过程，注重新旧品的交替，减少旧品库存。与订单的问题相同，强调对市场运作的自主把握。强操盘能力要求经销商能自动监控旧品的库存。我曾经看过资料，联强国际有一些产品设置库龄40天，如果库龄超过40天就会自动降价20％。当然，这种情况在内地可能不现实，因为厂家不同意降价，我们要跟厂家沟通：库存这么多我进不了货，对厂家也没有好处。所以经销商一定要主动，有些经销商太过被动，只等厂家出招是不行的。
再次，提高硬件设施的使用效率，精心调度、合理安排。
主动扁平自己
这是指经销商可以设立区域分支机构。
比如说，一个代理商要想全省覆盖，可以在全省范围内成立若干个分公司，相对独立运作，在当地扁平化。厂家希望这样借助你的资源，经销商要是先把自己扁平掉，就获得了市场机会。
对于国内企业来说，高端放货肯定没有出路。比如说你在江苏省做总代理，南京有人把货发给扬州的经销商，这时你是最危险的。你怎么样防止跌价？你天天骂上游说他忘恩负义不行，你必须在扬州设立一个分支机构，直接向零售商供货，和当地的经销商去竞争。
在过去十年，中国厂家走"深度分销"的路，喜欢把区域越划越小，但未来十年，不是这个观念，而应该是厂商均衡分工。厂家没有必要一味把区域划小，而是要和大经销商合作，提高效率。只要经销商能够做到位，本身能够扁平化，能够直接供货，这个区域就直接交给他。事实上这个模式现在已经显示出一些优势来了。
在家电行业，美的空调的业务员是最少的，总共不超过300人，但却能够做到80亿的销售额。厂家其实也不会一条路走到黑，零售的崛起使很多厂家慌张。对于厂家来说，只要品牌好，就应该无所畏惧，实在不行可以走厂家联合的路，自己建立卖场，因为生态一定会平衡。
举个例子，现在家电行业中，最困难的应该是音响，为什么呢？音响要求占地面积很大，有视听系统，但是销售效率却很低，通常一天销售不到一台。所以，大的卖场就不愿意销售音响，电饭煲、风扇一天的产值就是1万元或者是5000元，而就算是高档家庭影院，也才500多元。所以在谈判时，卖场就会提出很高的要求，比如高进场费、高保底费。厂家要向零售商提供多少毛利呢？40个点！所以音响行业无论是市场占有还是销售份额都不乐观。
几个音响老板都在向我咨询，怎么办？我说，你们下决心联合，在全国建专业音响商场，否则没有办法。要不然，就转为网络营销，设一个区域分支机构，直接面向零售终端获得直接顾客。因为给零售商40个点之后，你根本不用考虑可以赚到利润，而且几年之内零售商不会松口。扁平化和规模化达到了厂家的要求。当然，其中有个最重要的问题，就是管理能力不够。所以，希望形成一个既统一又分权的双层体制。总部要统一管理，下面要有相应的权力。
这里面涉及到一个问题：大量的经销商没有这个能力，因为经销商管理的核心是对人的管理，没有科技，没有设备，搞分支机构风险很大，设置服务平台，设置账号等风险也很大。但是，经销商有没有能力管理你的分支机构，就和零售商有没有能力管理那么多的店长是一个道理。最重要的是你肯不肯去做，别忘了，这是自我扁平战略的关键。
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